Izgradnja konkurentske prednosti proces je u kojem poduzeće razvija sposobnost stvaranja vrijednosti, a kupci, zaposlenici, ulagači i drugi dionici svojim procjenama i odlukama utječu na to hoće li steći povoljniji položaj od suparnika. Violina P. Rindova i Charles J. Fombrun (1999) objašnjavaju kako se pritom povezuju ulaganja poduzeća i značenja koja im dionici pripisuju. Kada kupac odabere dobavljača zbog pouzdanosti njegova servisa, njegova se prosudba pretvara u narudžbu. Dobavljač prihodom od narudžbe može dodatno unaprijediti servis. U toj vezi između sposobnosti, prosudbe i sljedećeg ulaganja nalazi se polazište modela.
U teoriji strateškog menadžmenta važno je pitanje zašto neka poduzeća dulje zadržavaju prednost i kada njihovi suparnici razumiju što ih čini uspješnima. Barney (1991) objašnjenje nalazi u vrijednim i rijetkim resursima koje je teško oponašati i za koje nema strateški jednakovrijedne zamjene. Znanje servisera stečeno tijekom godina rada s određenom opremom primjer je takva mogućeg resursa. Dyer i Singh (1998) proširuju analizu na odnos između poduzeća. Proizvođač opreme i njegov kupac mogu zajednički razviti postupak otkrivanja kvarova koji nijedan od njih samostalno ne bi mogao jednako dobro primijeniti. Dio prednosti tada proizlazi iz povijesti njihove suradnje.
Rindova i Fombrun (1999) postavljaju dodatno pitanje. Kako kupac uopće dolazi do zaključka da se određenom proizvođaču isplati povjeriti zahtjevan posao? U trenutku potpisivanja ugovora dio buduće usluge još ne može provjeriti. Oslanja se na prethodno iskustvo, mišljenje stručnjaka i ponašanje proizvođača kada je nešto pošlo po zlu. Važno je i s kojim ga drugim ponuđačima uspoređuje. Ako proizvođača smatra dobavljačem rezervnih dijelova, ocjenjivat će cijenu i brzinu isporuke. Ako ga smatra partnerom koji može spriječiti zastoj proizvodnje, računat će i vrijednost izbjegnutih prekida rada. Ista stručna sposobnost time dobiva drukčiju ekonomsku vrijednost.
Model razlikuje materijalnu i interpretativnu dimenziju konkurencije te promatra što se u svakoj od njih događa unutar poduzeća i u njegovoj okolini. Autori opisuju šest međusobno povezanih procesa. Na strani poduzeća to su strateška ulaganja, strateške projekcije i oblikovanje obrasca strateškog djelovanja (strategic plot). Ulaganje podrazumijeva konkretan izbor kojem će se razvoju usmjeriti novac, vrijeme i znanje. Strateške projekcije obuhvaćaju poruke kojima poduzeće drugima nastoji približiti smisao takvih izbora. Obrazac strateškog djelovanja razvija se tijekom vremena iz prethodnih ulaganja i uvjerenja vodstva o tome što poduzeće zna raditi. On utječe i na to koje će prilike vodstvo ubuduće prepoznati (Rindova & Fombrun, 1999). Preostala tri procesa odnose se na raspodjelu resursa među poduzećima, definiranje uspjeha i oblikovanje zajedničkih predodžbi o tome kako pojedina djelatnost funkcionira. Kupci raspodjeljuju narudžbe, stručnjaci biraju poslodavce, a ulagači odlučuju kojem će pothvatu osigurati kapital. Dionici ujedno određuju koja će poduzeća uspoređivati, koga će isticati kao uzor i prema čemu će prosuđivati uspješnost. S vremenom se može oblikovati šire prihvaćeno shvaćanje o tome na koji način poduzeća u nekoj grani stvaraju vrijednost. Autori ga nazivaju paradigmom djelatnosti. Njezina promjena može dovesti u pitanje prednost čiji su izvori poduzeću još uvijek dostupni (Rindova & Fombrun, 1999).
Rindova i Fombrun (1999) ilustriraju taj proces promjenom IBM-ova položaja u računalnoj industriji tijekom osamdesetih godina dvadesetog stoljeća. Pri ulasku na tržište osobnih računala IBM se koristio ugledom stečenim u poslovnom računalstvu. Njegov ulazak pomogao je osobnom računalu steći priznanje poslovnih korisnika. Ipak, širenje nove kategorije proizvoda otvorilo je prostor i konkurentima. Uspjeh u tome da kupci prihvate osobno računalo i sposobnost da se pri sljedećoj kupnji ponovno odluče za IBM bila su dva različita ishoda. Primjer pokazuje zašto poduzeće koje pridonese stvaranju tržišta mora iznova stjecati prednost unutar tog tržišta.
Za odnose s javnošću osobito je važna uloga neovisnih posrednika. Strukovne udruge, specijalizirani novinari i analitičari biraju koja će svojstva poduzeća učiniti vidljivima i s čijim će ih rezultatima usporediti. Rindova i suradnici (2005) u istraživanju američkih poslovnih škola razlikovali su percipiranu sposobnost ustanove da pruži kvalitetno obrazovanje i njezinu istaknutost među dionicima. Utvrdili su da je istaknutost povezana s ekonomskom vrijednošću ugleda. U tom primjeru posebno je važno tko školu izdvaja i čijoj procjeni vjeruju oni koji donose odluke. Sam broj medijskih objava ne pokazuje ni što je javnost prepoznala kao vrijedno ni kako je to utjecalo na njezin izbor.
U praksi stručnjak za odnose s javnošću može istražiti koji dokaz dioniku nedostaje pri odluci. Zamislimo da proizvođač tvrdi kako njegova oprema kupcu smanjuje gubitke zbog zastoja. Voditelja pogona zanimat će koliko brzo serviser stiže nakon prijave, a nabavu koliko popravak ukupno stoji. Stručnjak može s objema službama dogovoriti način provjere tih tvrdnji te s pristankom korisnika objaviti rezultate za usporedive uvjete rada. Ako razgovori otkriju da kupci teško dolaze do zamjenskih dijelova, ta informacija ima vrijednost i za vodstvo. Ona upućuje na konkretno ulaganje kojim poduzeće može potkrijepiti obećanje dano tržištu. Pitanje vjerodostojnosti osobito je osjetljivo kada javnosti nemaju jednak pristup informacijama. Kupac može vidjeti povoljan rezultat koji je proizvođač odabrao za objavu, dok servisna služba poznaje i slučajeve u kojima je popravak trajao znatno dulje. Objavi li proizvođač prosječno vrijeme popravka, korisniku će biti važno znati od kojeg se trenutka ono mjeri i jesu li uračunati vikendi. Tek tada može usporediti dva obećanja na tržištu. Izbor podataka ima, dakle, komunikacijske i poslovne posljedice. Mjerilo koje je poduzeće predložilo javnost može prihvatiti, preispitati ili primijeniti na njegove konkurente.
Pri vrednovanju takva rada korisno je razlikovati što je poduzeće učinilo, kako su to dionici protumačili i kakvu su odluku potom donijeli. U primjeru servisa mogu se usporediti vrijeme otklanjanja kvarova, procjene kupaca o pouzdanosti i udio obnovljenih ugovora. Ako su kupci zadovoljni, a ugovore ipak povjeravaju drugom ponuđaču, valja ispitati cijenu, uvjete jamstva ili promjene u načinu nabave. Ako se ugovori obnavljaju zato što drugog servisera trenutačno nema, prodajni rezultat malo govori o ugledu. Takve razlike određuju koliko se opravdano konkurentska prednost može pripisati sposobnosti poduzeća, kvaliteti njegova odnosa s dionicima ili uvjetima na tržištu. Dugoročno je stoga zanimljivo pratiti i promjenu samog kriterija izbora. Ako ponuđači s vremenom izjednače brzinu servisa, kupci mogu početi davati prednost onome koji im pomaže predvidjeti kvar. Za vodstvo je tada presudno koliko rano iz razgovora s kupcima može prepoznati novo očekivanje i procijeniti isplati li se u tu sposobnost ulagati.
Povezane natuknice
Izvori i literatura
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1).
Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4).
Rindova, V. P., & Fombrun, C. J. (1999). Constructing competitive advantage: The role of firm–constituent interactions. Strategic Management Journal, 20(8).
Rindova, V. P., Williamson, I. O., Petkova, A. P., & Sever, J. M. (2005). Being good or being known: An empirical examination of the dimensions, antecedents, and consequences of organizational reputation. Academy of Management Journal, 48(6).
Preporučeno citiranje
Tomić, Z. (2026). Izgradnja konkurentske prednosti. U PR TOMIĆ – Enciklopedija odnosa s javnošću. https://prtomic.com/hr/enciklopedija