IZVRŠNI MENADŽMENT

Autor: Željko Mateljak

Izvršni menadžment čine osobe na najvišoj razini rukovođenja koje imaju ovlast voditi poslovanje organizacije i odgovaraju za njezine ukupne rezultate. U hrvatskoj literaturi Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić razmatraju menadžment kroz planiranje, organiziranje, vođenje, upravljanje ljudskim potencijalima i kontroliranje (Sikavica et al., 2008). Na izvršnoj razini te se funkcije povezuju pri izboru ciljeva cijele organizacije. Izvršni menadžment sudjeluje u oblikovanju strategije, pretvara je u poslovne odluke, raspoređuje sredstva i prati učinke provedbe. Njegova se odgovornost najjasnije vidi kada opravdani ciljevi pojedinih dijelova organizacije dolaze u sukob. Direktor prodaje može predložiti kraći rok isporuke, a direktor proizvodnje upozoriti da raspoloživi kapaciteti to ne dopuštaju. Odluka o tome što poduzeće može obećati kupcima tada pripada razini koja ima pregled nad cijelim poslovanjem.

Sastav izvršnog menadžmenta ovisi o veličini organizacije, djelatnosti i raspodjeli ovlasti. U manjem poduzeću izvršnu funkciju može obavljati vlasnik koji ujedno vodi poslovanje. U velikom poduzeću uz glavnog izvršnog direktora (engl. chief executive officer, CEO) mogu djelovati direktori zaduženi za financije, operacije, ljudske potencijale, tehnologiju ili korporativne komunikacije. Pripadnost izvršnom timu određuju mandat i stvarna odgovornost za odluke koje obvezuju organizaciju. Naziv radnoga mjesta sam po sebi daje ograničenu sliku. Direktor podružnice može imati znatnu slobodu u vođenju njezina poslovanja, dok o kapitalnim ulaganjima svih podružnica odlučuje izvršni tim na razini grupe.

U korporativnom upravljanju bitan je odnos izvršne i nadzorne funkcije. U dvorazinskom sustavu uprava vodi poslove društva, a nadzorni odbor nadzire njezin rad. U jednorazinskom sustavu u istom odboru mogu sudjelovati izvršni i neizvršni članovi. Podjela ovlasti za predlaganje, odobravanje i provedbu strategije ovisi o konkretnom ustroju. Načela korporativnog upravljanja OECD-a povezuju strateško usmjeravanje društva s djelotvornim nadzorom menadžmenta. Za taj su nadzor važni pravodobni podatci o poslovanju i mogućnost da članovi odbora neovisno prosude prijedloge izvršnog tima (Organisation for Economic Co-operation and Development, 2023).

Peter F. Drucker (1954) povezuje upravljanje pomoću ciljeva sa samokontrolom menadžera. Član izvršnog tima treba znati koji se doprinos očekuje od njegova područja i prema čemu može prosuditi napredak. Ako uprava odredi da je prioritet pouzdanost isporuke, prodaja, nabava i proizvodnja trebaju zajednički odrediti što kupcu mogu zajamčiti. Poticaj prodaji da ugovori što više narudžbi može ugroziti taj cilj ako proizvodnja nema dovoljno kapaciteta. U djelu The Effective Executive Drucker (1967) razrađuje osobnu djelotvornost izvršnog menadžera. Pritom ističe upravljanje vlastitim vremenom, izbor prioriteta i usmjerenost na rezultate kojima menadžer pridonosi radu drugih.

Sikavica i Bahtijarević-Šiber (2004) u istraživanju menadžera hrvatskih poduzeća povezuju razine menadžmenta s pitanjima delegiranja, odlučivanja i vođenja. U praksi je osobito važna granica prenesene ovlasti. Izvršni tim može voditelju pogona prepustiti izbor dobavljača u okviru odobrenog proračuna, a zadržati odluku o ugovoru koji poduzeće obvezuje na više godina. Voditelj tada zna kada može samostalno djelovati, a kada mora zatražiti novu odluku. Uprava zadržava odgovornost za učinke tako postavljene podjele rada i za pravodobnu promjenu ovlasti ako se okolnosti promijene.

Mintzberg (1990) razlikuje međuljudske, informacijske i odlučivačke uloge menadžera. U izvršnom radu one su često povezane u istom događaju. U razgovoru s dobavljačem direktor predstavlja poduzeće i održava poslovni odnos. Istodobno može doznati za očekivani poremećaj u opskrbi, procijeniti važnost upozorenja i otvoriti pregovore o novim uvjetima isporuke. Za kvalitetu odluke važno je hoće li tu informaciju usporediti s procjenama nabave i proizvodnje. Osobni kontakti izvršnom timu omogućuju rano uočavanje promjena, dok uređeni postupci provjere smanjuju vjerojatnost da pojedinačno iskustvo dobije nerazmjernu težinu.

Herbert A. Simon (1997) izvršno odlučivanje pomaže objasniti pojmom ograničene racionalnosti. Budući da su vrijeme i raspoložive informacije ograničeni, menadžeri često prihvaćaju rješenje koje zadovoljava bitne kriterije čim ga pronađu. Hambrick i Mason (1984) teorijom gornjih ešalona objašnjavaju zašto i timovi s jednakim podatcima mogu donijeti različite odluke. Iskustvo i vrijednosti članova uprave usmjeravaju pozornost prema različitim obilježjima problema. U prijedlogu otvaranja novog pogona financijski direktor može ponajprije vidjeti rizik za likvidnost, a direktor razvoja priliku za usvajanje nove tehnologije. Rasprava ima smisla ako obojica mogu iznijeti pretpostavke i pokazati na čemu ih temelje.

U odnosima s javnošću posebno je važno tko izvršnom menadžmentu prenosi spoznaje o javnostima i kada ih uprava dobiva. Pojam dominantne koalicije označuje krug osoba koje imaju presudan utjecaj na strateške izbore organizacije. Njezin se sastav može razlikovati od službenog popisa članova uprave. Savjetodavna uloga odnosa s javnošću dolazi do izražaja kada stručnjak ima pristup tom krugu dok je odluka još otvorena (Tomić, 2026, str. 133). Pri razmatranju lokacije novog pogona može, primjerice, upozoriti da će predložena ruta dostave povećati teretni promet u blizini škole. Uprava tada može ispitati druge prilaze i prije odobrenja ulaganja procijeniti njihove troškove i posljedice za zajednicu.

Chester I. Barnard (1938) izvršnu funkciju objašnjava uvjetima koji omogućuju suradnju. U djelu The Functions of the Executive izdvaja održavanje sustava komunikacije, pridobivanje ljudi za zajednički rad i određivanje svrhe organizacije. Taj se odnos jasno vidi pri promjeni ustroja. Voditelju smjene organigram malo govori ako iz njega ne može zaključiti tko ubuduće odobrava prekovremeni rad ili rješava zahtjev kupca. Izvršni tim treba obrazložiti svrhu promjene, pojasniti ovlasti i omogućiti zaposlenicima da upozore na teškoće u provedbi. Neposredni rukovoditelji pritom povezuju odluku uprave sa zadatcima svojih timova, prilagođavajući objašnjenje potrebama zaposlenika (Barrett, 2014).

U kriznoj situaciji posebno dolazi do izražaja povezanost izvršne ovlasti i javne odgovornosti. Ako poduzeće otkrije nedostatak na proizvodu, stručne službe utvrđuju opseg problema, a izvršni menadžment unutar svojih ovlasti odlučuje o obustavi isporuke, osigurava sredstva za otklanjanje posljedica i određuje tko će pratiti provedbu. Komunikacijski tim treba provjerene podatke kako bi kupcima mogao dati primjenjive upute. Javni nastup glavnog direktora ima smisla kada treba objasniti odluku za koju osobno odgovara. Pitanja o pojedinostima tehničkog postupka može obrazložiti stručnjak koji njime neposredno rukovodi.

Vrednovanje izvršnog menadžmenta obuhvaća ostvarene rezultate i način na koji su postignuti. Pri procjeni novog pogona odbor može usporediti stvarne troškove s odobrenim proračunom, provjeriti kvalitetu proizvoda i ispitati kako je uprava postupala s ranim upozorenjima. Isti financijski rezultat ima drukčije značenje ako proizlazi iz trajnijeg poboljšanja procesa ili iz odgode nužnog održavanja. Za odnose s javnošću važno je i podudaraju li se javno preuzete obveze s odlukama o novcu, rokovima i odgovornim osobama. Ako je uprava zajednici obećala drukčiju rutu dostave, njezina se vjerodostojnost može prosuditi prema ugovorenoj ruti i stvarnom kretanju vozila nakon otvaranja pogona.

Povezani pojmovi

Korporativno upravljanje, dominantna koalicija, strateški menadžment, vodstvo, korporativno komuniciranje, interna komunikacija.