MENADŽMENT

Autor: Željko Mateljak

Menadžment je proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ograničenih resursa. Pojam označuje i osobe ovlaštene za takve odluke, kao u izrazu „menadžment poduzeća”, te disciplinu koja istražuje kako se organizacije vode i zašto se njihovi rezultati razlikuju. Menadžment se javlja ondje gdje uspjeh zajedničkog pothvata ovisi o međusobno povezanom radu više ljudi. U tvornici se ta povezanost vidi u odnosu nabave, proizvodnje i prodaje, u kazalištu u usklađivanju umjetničkog programa s raspoloživom pozornicom, ljudima i proračunom, a u gradskoj upravi u organiziranju usluge dostupne građanima (Buble, 2006; Sikavica et al., 2008).

Pri prosudbi menadžmenta razlikuju se djelotvornost i učinkovitost. Djelotvornost se odnosi na stupanj ostvarenja svrhe ili cilja, a učinkovitost na odnos rezultata i utrošenih sredstava. Knjižnica, primjerice, može smanjiti trošak po posudbi tako da zatvori slabo posjećen ogranak. Time poboljšava jedan pokazatelj učinkovitosti, ali može istodobno udaljiti knjigu od stanovnika kojima je taj ogranak jedini dostupan. Uprava zato mora odrediti što ustanova nastoji postići, čije potrebe uzima u obzir i kojim podatcima može utvrditi posljedice odluke. Drucker (1954) svrhu organizacije i doprinos koji ona ostvaruje izvan vlastitih granica postavlja u središte menadžerskog rada.

Razvoj menadžerske misli

Praksa organiziranja zajedničkog rada prethodi razvoju menadžmenta kao discipline. Širenje industrijske proizvodnje otvorilo je pitanja koja su početkom dvadesetog stoljeća dobila različite teorijske odgovore. Frederick W. Taylor (1911) proučavao je kako se obavlja pojedini posao. Zalagao se za sustavno ispitivanje radnih postupaka, izbor i osposobljavanje radnika te podjelu odgovornosti između onih koji pripremaju rad i onih koji ga izvode. Henri Fayol (1916/1949) polazio je od upravljanja poduzećem kao cjelinom. Predviđanje, organiziranje, zapovijedanje, koordiniranje i kontroliranje izdvojio je kao poslove uprave. Njegova podjela objašnjava zašto i tehnički vrlo različite organizacije pred svoje rukovoditelje postavljaju srodne zadatke.

U Weberovu modelu birokracije usklađivanje velikog broja ljudi počiva na utvrđenim nadležnostima, pravilima i hijerarhiji službenih položaja. Odluka tako može vrijediti i nakon odlaska osobe koja ju je donijela. Škola međuljudskih odnosa skrenula je pozornost na iskustvo zaposlenika i utjecaj neformalnih skupina na ponašanje pojedinca (Bright & Cortes, 2019). Chester I. Barnard (1938) objasnio je organizaciju kao sustav suradnje. Među zadaće rukovoditelja ubrojio je održavanje komunikacije, osiguravanje doprinosa članova i određivanje zajedničke svrhe. Pitanje prihvaća li zaposlenik nalog i razumije li njegov smisao time postaje važno za objašnjenje načina na koji formalna ovlast djeluje u praksi.

Sistemski pristup promatra organizaciju u razmjeni s okolinom iz koje dobiva ljude, znanje i sredstva te kojoj isporučuje proizvode ili usluge. Kontingencijski ili situacijski pristup ispituje pod kojim uvjetima određeni način upravljanja daje rezultate (Bright & Cortes, 2019). Posao s dobro poznatim redoslijedom postupaka dopušta podrobnu standardizaciju. Istraživački tim kojemu je zadatak pronaći još nepoznato rješenje treba veću slobodu pri izboru metode. Pitanje prikladne razine nadzora stoga traži poznavanje vrste zadatka, iskustva ljudi i posljedica moguće pogreške. I unutar istog poduzeća različiti odjeli mogu opravdano raditi prema različitim pravilima.

Funkcije menadžmenta

U hrvatskoj literaturi među temeljnim funkcijama menadžmenta obrađuju se planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, vođenje i kontroliranje (Buble, 2006; Sikavica et al., 2008). Podjela omogućuje da se opiše sadržaj menadžerskog posla. U stvarnom radu te se funkcije isprepleću. Odluka o pokretanju nove usluge istodobno traži procjenu potražnje, izbor osobe koja će je voditi, osposobljavanje zaposlenika i dogovor o tome kada će se ispitati iskustva prvih korisnika. Povratna informacija može otvoriti pitanje početne procjene i prije nego što je provedba dovršena.

Planiranjem se određuju željeni rezultati, mogući putovi do njih i pretpostavke o kojima izvedba ovisi. Strateški plan obuhvaća izbore s dugoročnim posljedicama za cijelu organizaciju. Operativni plan te izbore prevodi u zadatke, rokove i proračune. Odluka nakladnika da razvija digitalna izdanja dobiva praktično značenje tek kada se odredi koja će djela ponuditi, što redakcija mora naučiti i koliko se može uložiti prije prvih prihoda. U upravljanju pomoću ciljeva rukovoditelji pojedinih dijelova organizacije utvrđuju svoj doprinos zajedničkom rezultatu i prate vlastiti napredak. Takvo povezivanje ciljeva smanjuje opasnost da uspjeh jednog odjela oteža rad drugoga (Drucker, 1954).

Organiziranjem se poslovi grupiraju, dodjeljuju im se ovlasti i uspostavljaju odnosi među izvršiteljima. Funkcijska struktura povezuje ljude srodnih stručnosti, primjerice sve inženjere ili sve računovođe. Divizijska struktura okuplja različite funkcije oko proizvoda, područja ili skupine kupaca. Chandler (1962) pokazao je na povijesti velikih američkih poduzeća kako je širenje na više poslovnih područja stvaralo potrebu za drukčijom podjelom upravljačkih odgovornosti. Takav izbor ima i cijenu. Samostalnija poslovna jedinica može brže odgovoriti kupcu, ali njezino osnivanje može dovesti do udvostručavanja specijaliziranih poslova. Opravdanost promjene ovisi o tome koji problem organizacija nastoji riješiti.

Upravljanje ljudskim potencijalima povezuje potrebe organizacije sa znanjima, sposobnostima i razvojem zaposlenika. Obuhvaća planiranje potreba za ljudima, izbor, uvođenje u posao, vrednovanje doprinosa, nagrađivanje i stručno usavršavanje (Bahtijarević-Šiber, 1999). Odgovornost dijele specijalizirane službe i rukovoditelji koji svakodnevno organiziraju rad. Pri uvođenju nove tehnologije kadrovska služba može pripremiti program osposobljavanja, a voditelj pogona treba predvidjeti vrijeme za učenje i provjeriti može li zaposlenik samostalno riješiti uobičajene poteškoće. Bez tog uvida podatak o broju polaznika tečaja govori malo o spremnosti organizacije za promjenu.

Vođenje obuhvaća utjecaj na ljude kako bi razumjeli zajednički smjer i mogli pridonijeti njegovu ostvarenju. Kotter (1990) razlikuje uređivanje složenih poslova, svojstveno menadžmentu, od usmjeravanja ljudi u okolnostima promjene, koje povezuje s vodstvom. Ista osoba obično obavlja obje zadaće. Pri spajanju dvaju odjela treba rasporediti poslove i dogovoriti nadležnosti, a ljudima objasniti zašto se promjena uvodi te saslušati one koji upozoravaju na mogući propust. Zahtjev za otvorenim razgovorom ima i empirijsko uporište. Edmondson (1999) utvrdila je povezanost psihološke sigurnosti tima sa spremnošću članova da traže pomoć, razgovaraju o pogreškama i uče iz iskustva.

Kontroliranje počinje određivanjem mjerila prema kojima će se prosuditi rad. Menadžer uspoređuje ostvareno s očekivanim, ispituje uzrok odstupanja i odlučuje treba li promijeniti postupak, sredstva ili sam cilj (Sikavica et al., 2008). Ako servis kasni s popravcima, povećanje broja tehničara pomoći će samo ako posao doista čeka na slobodnog tehničara. Kašnjenje može nastati i zbog zakašnjele isporuke rezervnih dijelova ili nepotpunog opisa kvara. Razlikovanje tih uzroka štiti zaposlenike od pogrešne procjene njihova rada, a organizaciji omogućuje da novac uloži ondje gdje može popraviti uslugu.

Razine, uloge i odlučivanje

Najviši menadžment odlučuje o smjeru i raspodjeli sredstava na razini organizacije. Srednji menadžment povezuje strateške izbore s radom poslovnih jedinica i usklađuje njihove međusobne potrebe. Menadžeri prve razine neposredno vode ljude koji proizvode robu ili pružaju usluge. U maloj udruzi ista osoba može obavljati poslove svih triju razina. Sikavica i Bahtijarević-Šiber (2004) razine menadžmenta povezuju s delegiranjem, stilovima vođenja i odlučivanjem te ih istražuju u hrvatskim poduzećima. Delegiranje zahtijeva da osoba kojoj je zadatak povjeren dobije i odgovarajuće ovlasti. Ako voditelj odgovara za rok, a svaku manju nabavu mora vratiti upravi na odobrenje, teško može upravljati vremenom izvedbe.

U poduzećima s odvojenim vlasništvom i vođenjem poslova valja razlikovati izvršne i nadzorne odgovornosti. Izvršni menadžment priprema i provodi poslovne odluke u okviru svojih ovlasti, a tijelo kojemu je povjeren nadzor prosuđuje njegov rad i ispituje jesu li rizici primjereno razmotreni. Konkretna podjela poslova ovisi o ustroju društva. U dvorazinskom sustavu uprava i nadzorni odbor čine odvojena tijela, dok u jednorazinskom sustavu izvršni i neizvršni članovi mogu djelovati u istom odboru. Kvaliteta nadzora ovisi o tome imaju li članovi pristup pouzdanim informacijama i mogu li neovisno ispitati obrazloženje važne odluke (Organisation for Economic Co-operation and Development, 2023).

Uloge menadžera najbolje se vide u konkretnom radnom danu. Mintzberg (1990) razlikuje međuljudske, informacijske i odlučivačke uloge. Sastanak s dobavljačem može početi održavanjem poslovnog odnosa, pružiti nove informacije o dostupnosti sirovine i završiti pregovorima o uvjetima isporuke. Katz (1974) vještine potrebne menadžeru razvrstava na tehničke, socijalne i konceptualne. Njihov se relativni značaj mijenja s razinom odgovornosti. Poslovođi tehničko znanje omogućuje da prepozna zašto stroj zastaje, a uprava pri odluci o njegovoj zamjeni mora sagledati financiranje, učinke na druge pogone i buduće potrebe kupaca. Na objema razinama važna je sposobnost rada s ljudima.

Odlučivanje prožima sve funkcije menadžmenta. Simon (1997) pojam ograničene racionalnosti izvodi iz stvarnih uvjeta u kojima ljudi biraju. Vrijeme za usporedbu mogućnosti je ograničeno, dio podataka nedostaje, a neke se posljedice mogu vidjeti tek nakon provedbe. Menadžeri zato često biraju prvu mogućnost koja zadovoljava prihvatljiva mjerila. Kvaliteti prosudbe pridonosi prethodni dogovor o tim mjerilima i o tome koliko vrijedi uložiti u dodatno istraživanje. Za rutinsku nabavu može biti dovoljan poznat postupak. Pri izboru lokacije novog pogona dulja provjera ima više smisla jer je kasnija promjena skupa i pogađa veći broj ljudi.

Rezultati, učenje i odgovornost

Istraživanja menadžerskih praksi povezuju teoriju s rezultatima poslovanja. Bloom i Van Reenen (2007) utvrdili su da su razlike u načinu praćenja poslovanja, postavljanju ciljeva i radu s ljudima povezane s razlikama u produktivnosti poduzeća. Drukčiji uvid pruža terensko istraživanje u indijskim tekstilnim pogonima. Uvođenje odabranih upravljačkih postupaka u dijelu pogona omogućilo je istraživačima da njihov učinak usporede s rezultatima kontrolne skupine. Poboljšanje kvalitete, učinkovitije upravljanje zalihama i rast produktivnosti pokazali su da promjene svakodnevnih praksi mogu utjecati na rezultate i kada se osnovna djelatnost poduzeća ne mijenja (Bloom et al., 2013).

Uvođenje digitalnih sustava mijenja način na koji rukovoditelji dolaze do podataka i ljudima dodjeljuju zadatke. Primjerice, program može rasporediti servisere prema udaljenosti od kupca i procijenjenom trajanju intervencije. Ako se u procjenu unose samo uspješno zaključeni radni nalozi, raspored može podcijeniti vrijeme potrebno za složene popravke. U takvoj situaciji menadžer mora razumjeti kako je pokazatelj nastao i zaposleniku omogućiti da obrazloži iznimku. Prenošenje dijela rutinskih odluka na informacijski sustav tako otvara poznata pitanja odlučivanja i odgovornosti u novim okolnostima. Tko smije ispraviti očito neprikladan raspored i kako će se to iskustvo upotrijebiti pri sljedećem planiranju?

Poseban problem predstavlja odnos kratkoročnih rezultata i dugoročnog učenja. March (1991) razlikuje istraživanje novih mogućnosti od usavršavanja onoga što organizacija već zna raditi. Uhodani postupci često donose brže i izvjesnije koristi, pa njihovo stalno poboljšavanje može potisnuti ulaganja čiji je ishod još nepoznat. Nakladnik može razmjerno precizno procijeniti prihod od novog izdanja uspješnog udžbenika, a imati tek okvirnu predodžbu o potražnji za njegovom digitalnom inačicom. Menadžerski je zadatak odrediti koliko sredstava može izdvojiti za pokus, što njime želi doznati i koji bi nalaz opravdao nastavak ulaganja.

Upravljanje promjenom zahtijeva i prosudbu tempa kojim se novi postupak može proširiti. Uspjeh pokusa u jednom odjelu može ovisiti o iskustvu njegova voditelja ili o privremeno osiguranim sredstvima. Prije šire primjene valja utvrditi što je u pokusu bilo presudno te mogu li i drugi odjeli osigurati iste uvjete. Menadžment pritom uči i iz obrazloženog odustajanja od rješenja koje je u početku izgledalo obećavajuće (March, 1991).

Mjerila uspjeha ovise i o svrsi organizacije. Poduzeće mora voditi računa o dugoročnoj održivosti poslovanja, javna služba o dostupnosti i kvaliteti usluge, a neprofitna organizacija o promjeni kojoj je posvećena. Isti pokazatelj zato može imati različito značenje. Porast broja osoba koje traže pomoć u savjetovalištu može govoriti da je usluga dostupnija ili da se problem u zajednici pogoršao. Procjena zahtijeva razgovor s korisnicima i usporedbu s drugim podatcima. Financijska urednost važna je u sva tri sektora, dok se o ispunjenju svrhe može suditi tek kada se utvrdi što se za korisnike doista promijenilo.

Freeman (1984) proširuje strateško promišljanje na dionike, odnosno skupine i pojedince na koje odluke organizacije utječu ili koji mogu utjecati na ostvarenje njezinih ciljeva. To otvara pitanje kome menadžment polaže račun za posljedice svojih odluka. Primjerice, produljeno radno vrijeme trgovine može koristiti kupcima, povećati troškove poslodavcu i otežati zaposlenicima organizaciju obiteljskog života. Usporedba prihoda i troškova daje dio odgovora. Za obrazloženu odluku upravi su potrebne i informacije o dostupnosti usluge, mogućim rasporedima rada te tome kako bi se koristi i opterećenja raspodijelili među pogođenim skupinama.

U tom se području menadžment susreće s odnosima s javnošću. Savjetovanje uprave, istraživanje očekivanja javnosti i tumačenje mogućih društvenih posljedica odluka pridonose strateškom planiranju (Tomić, 2026). Koliki će biti taj doprinos ovisi i o trenutku u kojem stručnjak dobiva pristup odlučivanju. O iskustvu stanovnika neke četvrti pri korištenju knjižnice uprava može doznati dok još uspoređuje mogućnosti za rad ogranka. Razgovor tada može otkriti da skraćivanje jutarnje smjene ostavlja prostor za popodnevni rad koji je učenicima i zaposlenim korisnicima najvažniji. U odluci se tako mogu povezati proračunska ograničenja, znanje zaposlenika i javna svrha ustanove.

Povezani pojmovi

Izvršni menadžment, refleksivni menadžment, strateški menadžment, organizacijska struktura, vodstvo, odlučivanje, korporativno upravljanje, dionici.