REFLEKSIVNI MENADŽMENT

Autori: Željko Mateljak & Zoran Tomić

Refleksivni menadžment pristup je upravljanju u kojem menadžeri preispituju pretpostavke na kojima temelje odluke i razmatraju kako te odluke izgledaju iz položaja ljudi na koje utječu. U odnosima s javnošću pojam ima posebno značenje. Odnosi se na sposobnost organizacije da uoči promjene društvenih očekivanja, protumači njihovo značenje za vlastito djelovanje i, kada za to postoje razlozi, promijeni način rada. Predmet preispitivanja može biti pojedinačna odluka, ali i mjerilo prema kojem uprava prosuđuje što je dobar rezultat. Refleksivno upravljanje komunikacijom označuje doprinos komunikacijske funkcije tom širem upravljačkom procesu (van Ruler & Verčič, 2005).

Pojam refleksije u menadžmentu može se razumjeti na razini profesionalne prosudbe. Schön (1983) opisuje kako iskusan stručnjak u neizvjesnoj situaciji prepoznaje da se događaji razvijaju drukčije nego što je očekivao. Iznenađenje ga potiče da još tijekom djelovanja ispita kako je postavio problem i iskuša drukčiji postupak. Menadžer, primjerice, može otpor zaposlenika protumačiti kao teškoću u svladavanju novog načina rada. Razgovor sa zaposlenicima može pokazati da novi postupak od njih traži istodobno obavljanje dvaju nespojivih zadataka. Promjenom početnog tumačenja mijenja se i upravljački odgovor. Umjesto dodatne obuke, opravdano je razmotriti drukčiju podjelu odgovornosti.

Europska istraživanja odnosa s javnošću proširila su pitanje refleksije na odnos organizacije i društva. U istraživanju provedenom metodom Delphi stručnjaci su u europskoj praksi prepoznali četiri dimenzije odnosa s javnošću: upravljačku, operativnu, obrazovnu i refleksivnu (van Ruler et al., 2004). Refleksivna dimenzija dolazi do izražaja kada stručnjak za odnose s javnošću istražuje promjene u društvenim vrijednostima i upravi objašnjava što one znače za organizaciju. Tako, primjerice, rastuće zanimanje građana za podrijetlo proizvoda otvara pitanja o uvjetima nabave, odnosima s dobavljačima i podatcima na temelju kojih poduzeće može javno obrazložiti svoj izbor.

Središnji je pojam toga pristupa legitimnost. Odluka koju uprava smatra opravdanom s obzirom na troškove, raspoloživu tehnologiju i poslovne ciljeve podliježe i procjeni onih koji osjećaju njezine posljedice. Holmström (2005), oslanjajući se na sociologiju Niklasa Luhmanna, objašnjava kako organizacija može osvijestiti posebnost vlastitog pogleda tek kada prepozna da drugi istu situaciju promatraju prema drukčijim kriterijima. Za stanovnike naselja pogođenog zatvaranjem poslovnice važno je koliko će putovati do sljedećeg mjesta pružanja usluge. Uprava koja uspješnost poslovnice procjenjuje prema prihodu po korisniku lako može previdjeti taj trošak jer ga u njezinim poslovnim knjigama snose drugi.

Za odnose s javnošću iz toga proizlazi savjetodavna odgovornost. Stručnjak koji sudjeluje u pripremi odluke može upozoriti upravu na posljedice koje dotad nije razmatrala i predložiti s kim valja razgovarati prije usvajanja prijedloga. Istraživanje javnosti i savjetovanje menadžmenta u tom se pogledu povezuju sa strateškim planiranjem (Tomić, 2026). Važan je trenutak uključivanja. Dok uprava još uspoređuje moguća rješenja, podatak o položaju korisnika može promijeniti kriterije izbora. Kada je ugovor već sklopljen, isti podatak može poslužiti za ublažavanje posljedica ili za pripremu sljedeće odluke, ali je prostor za promjenu postojeće obveze uži.

Refleksivni menadžment povezan je i s upravljanjem odnosima. Organizacija može održavati dobar odnos s ugovornim partnerom, a da istodobno njihova zajednička odluka ima nepovoljne posljedice za treće osobe. Sporazum organizatora priredbe i vlasnika prostora, primjerice, može odgovarati objema stranama, dok stanovnicima susjednih ulica otežava pristup njihovim domovima. Refleksivna perspektiva proširuje krug pitanja koja stručnjak iznosi pred upravu. Uz kvalitetu suradnje s partnerom razmatra i javne posljedice sporazuma, osobito za ljude koji nisu sudjelovali u pregovorima i tek će se nakon objave odluke moći očitovati o njezinim učincima (van Ruler & Verčič, 2005).

Izbor sugovornika utječe na ono što će uprava doznati. Predstavnici organiziranih skupina mogu jasno iznijeti zajedničko stajalište, dok osobe koje nemaju predstavnika svoja iskustva često iskazuju pojedinačno, u razgovoru sa zaposlenicima ili prigodom korištenja usluge. Pritužba koja se u izvješću vodi kao izdvojen slučaj može upozoriti na poteškoću koju dijeli veći broj ljudi. Njezino značenje valja provjeriti razgovorom s korisnicima i uvidom u okolnosti slučaja. Pri izvještavanju uprave korisno je sačuvati razliku između učestalosti neke primjedbe i ozbiljnosti posljedice na koju ona upozorava. Rijetko zabilježeno iskustvo može biti presudno za pristupačnost usluge maloj skupini korisnika.

Primjenu je moguće prikazati na zamišljenom primjeru sveučilišta koje zbog male posjećenosti namjerava ukinuti večernje uredovno vrijeme studentske službe. Evidencija posjeta pokazuje kada studenti dolaze, ali iz nje uprava teško može zaključiti tko bi ukidanjem termina izgubio jedinu mogućnost osobnog dolaska. U razgovoru sa zaposlenim studentima i studentima koji putuju iz drugih mjesta može se pokazati da im je večernji termin osobito važan u tjednima upisa. Uspjeh službe tada se može procjenjivati i prema tome mogu li studenti pravodobno ostvariti svoja prava. Takav uvid otvara mogućnost da sveučilište zadrži određene večernje termine upravo u razdobljima najveće potrebe.

Uprava pritom može dobiti međusobno nespojive zahtjeve. Studentima odgovara dulje uredovno vrijeme, a zaposlenici službe mogu opravdano upozoriti na raspored rada i obiteljske obveze. Refleksivno postupanje uključuje i spremnost da se objasni kojoj je potrebi u danim okolnostima dana prednost, koje su mogućnosti razmotrene i kada će se odluka ponovno procijeniti. Nakon upisnog roka sveučilište može usporediti korištenje termina s iskustvima studenata i zaposlenika. Time se otvara i pitanje koje sama evidencija dolazaka ne rješava: jesu li do usluge uspjeli doći oni zbog kojih je večernji termin zadržan?

Refleksivna uloga ima i etičku dimenziju. Organizacija koja poziva javnost na savjetovanje preuzima odgovornost da sudionicima objasni o čemu se još može odlučivati i kako će postupiti s njihovim prijedlozima. Osobito je važno prenijeti upravi i nalaze koji dovode u pitanje njezino početno stajalište. Izostavi li se obrazložen prigovor već pri sastavljanju izvješća, uprava može steći pogrešan dojam o prihvatljivosti odluke. Ustrajno neslaganje također ima spoznajnu vrijednost. Ono može pokazati da organizacija i pogođena javnost istom dobru, primjerice dostupnosti obrazovanja, pridaju različitu težinu pri donošenju konkretne odluke.

Pri vrednovanju refleksivnog menadžmenta važno je pratiti put od iznesene primjedbe do upravljačke odluke. Zapisnik sa savjetovanja potvrđuje da je razgovor održan. Za procjenu njegova doprinosa potrebno je utvrditi koje je pitanje uprava prvi put razmotrila, je li izmijenila prijedlog te kako je obrazložila prihvaćanje ili odbijanje primjedbe. Dugoročniji učinak vidljiv je kada iskustvo jedne odluke promijeni način pripreme sljedeće. Sveučilište iz navedenog primjera može pri svakoj budućoj promjeni rada svojih službi unaprijed ispitati dostupnost za različite skupine studenata. Tako iskustvo javnosti postaje dio redovitog upravljanja ustanovom.

Povezani pojmovi

Refleksivno upravljanje komunikacijom, organizacijsko slušanje, legitimnost organizacije, dionici, dvosmjerna komunikacija, strateško planiranje.