STRATEŠKO PLANIRANJE

Autori: Zoran Tomić, Ivan E. Tomić

Strateško planiranje sustavan je proces analiziranja sadašnjeg položaja organizacije, određivanja željenoga budućeg stanja i izbora smjerova djelovanja kojima se ono nastoji ostvariti. Obuhvaća utvrđivanje ciljeva, razmatranje mogućnosti i ograničenja, raspoređivanje resursa te određivanje načina provedbe i vrednovanja rezultata. Njegova je svrha povezati organizacijsku svrhu i dugoročno usmjerenje s obrazloženim odlukama i ostvarivim aktivnostima. Strateško planiranje podrazumijeva donošenje odluka u uvjetima nepotpunih informacija, promjenjivih okolnosti i različitih interesa.

U odnosima s javnošću strateško planiranje usmjerava istraživanje, komunikaciju i organizacijsko djelovanje prema izgradnji i održavanju odnosa s relevantnim javnostima. Njime se određuje koji problemi zahtijevaju pozornost, koje javnosti treba uključiti, što se želi postići te kako će se procijeniti ostvareni učinci. Tomić i Tomić (2025) povezuju ga s formativnim istraživanjem, oblikovanjem strategije, izborom taktika i evaluativnim istraživanjem. Takav pristup omogućuje da komunikacijske aktivnosti proizlaze iz razumijevanja situacije i pridonose jasno određenim ciljevima.

Pojmovno određenje i organizacijska uloga

Strateško planiranje treba razlikovati od strateškog mišljenja, strategije i strateškog upravljanja. Strateško mišljenje uključuje sagledavanje cjeline, prepoznavanje povezanosti i razmatranje alternativnih budućnosti. Strategija izražava odabrani pristup ostvarivanju ciljeva, dok planiranje taj pristup razrađuje kroz međusobno povezane odluke. Strateško upravljanje obuhvaća širi proces oblikovanja, provedbe, praćenja i prilagođavanja strategije. Plan je dokumentirani rezultat planiranja, ali njegova vrijednost ovisi o kvaliteti analiza, odluka i organizacijske sposobnosti za provedbu.

Jugo (2012) strategiju povezuje s načinom ostvarivanja ciljeva i smjernicama za cjelokupan program, a taktiku s njegovom konkretnom provedbom. Razlika je važna jer popis događaja, medijskih objava i digitalnih aktivnosti sam po sebi ne objašnjava zašto su određene aktivnosti potrebne. Strateško planiranje uspostavlja vezu između problema, ciljeva, odabranog pristupa i pojedinačnih postupaka. Time omogućuje procjenu opravdanosti aktivnosti prije ulaganja vremena i sredstava.

Strateški karakter planiranja proizlazi iz važnosti odluka i njihove povezanosti s organizacijskim usmjerenjem. Dugoročnost je često njegovo obilježje, ali nije jedino mjerilo. I kratkoročna odluka može imati strateške posljedice, osobito tijekom krize ili velike organizacijske promjene. Oliver (2010) razlikuje korporativnu, poslovnu i operativnu razinu strategije te naglašava njihovu usklađenost. Komunikacijski plan zato treba povezati potrebe pojedinačnih programa sa svrhom, vrijednostima i prioritetima organizacije.

Odnosi s javnošću pridonose planiranju prikupljanjem i interpretiranjem informacija o okružju, očekivanjima javnosti i mogućim posljedicama organizacijskih odluka. Tomić (2016) strateško planiranje povezuje sa savjetovanjem menadžmenta, istraživanjem potreba drugih i razvojem strateških odnosa. Komunikacijski stručnjaci tako sudjeluju u oblikovanju odluka, osobito kada njihova prihvatljivost, razumljivost i provedivost ovise o odnosima s dionicima.

Istraživanje i analiza situacije

Polazište strateškog planiranja jest utvrđivanje problema ili prilike. Potrebno je objasniti što se događa, koga situacija pogađa, kako je nastala i koje posljedice može imati. Nejasno definiran problem otežava izbor ciljeva i potiče aktivnosti koje djeluju na simptome. Primjerice, slabo povjerenje korisnika može biti povezano s nedovoljnom informiranošću, ali i s nepristupačnom uslugom ili neispunjenim obećanjima. Različiti uzroci zahtijevaju različite organizacijske i komunikacijske odgovore.

Smith (2021) formativno istraživanje razrađuje kroz analizu situacije, organizacije i javnosti. Analiza organizacije obuhvaća njezino djelovanje, resurse, unutarnje okolnosti i vanjsku percepciju. Analiza javnosti istražuje odnose, interese, znanje i ponašanje skupina relevantnih za određenu situaciju. Knights (2001) također naglašava razumijevanje predmeta komunikacije i publike kao pretpostavke određivanja željenih reakcija, ciljeva i strategije.

Istraživanje može uključivati analizu dokumenata, intervjue, ankete, fokusne grupe, praćenje medija i analizu digitalnih razgovora. Izbor metode ovisi o pitanjima na koja planiranje treba odgovoriti. Kvantitativni podatci mogu pokazati raširenost određenih stavova, dok kvalitativni pristupi pomažu razumjeti njihove razloge. Važno je razlikovati provjerene nalaze od pretpostavki te procijeniti reprezentativnost, aktualnost i ograničenja prikupljenih podataka. Analitički alati pomažu organizirati nalaze. SWOT analiza razlikuje unutarnje snage i slabosti od vanjskih prilika i prijetnji, dok PEST analiza usmjerava pozornost na političke, ekonomske, društvene i tehnološke okolnosti. Njihova korisnost ovisi o utemeljenosti procjena i povezanosti s odlukama. Popisivanje općih tvrdnji bez dokaza i prioriteta ne pruža dovoljno čvrstu osnovu za strategiju. Smith (2021) SWOT razmatra kao pomagalo u analizi organizacije, a Tomić (2016) obrađuje analitičke pristupe u planiranju odnosa s javnošću.

Određivanje javnosti i ciljeva

Strateško planiranje zahtijeva prepoznavanje javnosti koje mogu utjecati na organizaciju ili na koje njezino djelovanje utječe. One se razlikuju prema interesima, iskustvima, razini uključenosti i mogućnostima djelovanja. Zaposlenici, korisnici, lokalna zajednica, poslovni partneri, regulatorna tijela i mediji mogu isti problem razumjeti na različite načine. Njihovu važnost treba procjenjivati u odnosu na konkretnu situaciju, uključujući skupine koje imaju ograničenu moć, ali snose znatne posljedice organizacijskih odluka.

Ciljevi opisuju rezultate koje organizacija želi ostvariti. Korisno je razlikovati opće usmjerenje od specifičnih, mjerljivih i vremenski određenih ciljeva. Opća namjera može biti poboljšanje razumijevanja nove usluge, dok specifičan cilj određuje kod koje javnosti, u kojem razdoblju i do koje razine razumijevanje treba povećati. Takav cilj zahtijeva početno mjerenje i obrazloženje očekivane promjene. Sam broj objava ili događaja prvenstveno opisuje opseg aktivnosti.

Smith (2021) razlikuje ciljeve povezane sa sviješću i znanjem, prihvaćanjem te djelovanjem. Ta podjela pomaže razjasniti očekuje li se od javnosti upoznavanje s informacijom, promjena interesa ili stava, odnosno određeno ponašanje. Razina cilja mora odgovarati stvarnim mogućnostima programa. Informiranje može biti nužno za promjenu ponašanja, ali ponašanje ovisi i o dostupnosti usluge, troškovima, prethodnom iskustvu i drugim okolnostima.

Izbor strategije, poruka i taktika

Izbor strategije odgovara na pitanje kojim će se pristupom ostvariti ciljevi. Organizacija može naglasiti dijalog, obrazovanje, suradnju, javno zagovaranje, transparentnost ili promjenu vlastitog postupanja. Odluka treba proizlaziti iz istraživanja, odnosa s javnostima i procjene mogućih posljedica. Ako je problem uzrokovan organizacijskim ponašanjem, komunikacija treba biti povezana s njegovim ispravljanjem. U protivnom postoji rizik da javno obećanje dodatno poveća nezadovoljstvo.

Strateška poruka povezuje odabrani pristup s razumljivim sadržajem. Ona objašnjava što organizacija zastupa, zašto je to važno određenoj javnosti i kojim se dokazima tvrdnje mogu potkrijepiti. Tomić i Tomić (2025) oblikovanje poruka povezuju s organizacijskim ciljevima i interesima javnosti. Prilagodba jezika, tona i opsega pojedinim skupinama treba očuvati dosljednost temeljnih činjenica i opredjeljenja.

Taktike su konkretni postupci kojima se strategija provodi: sastanci, savjetovanja, medijske aktivnosti, publikacije, događaji, digitalni sadržaji i drugi oblici komunikacije. Njihov izbor ovisi o dostupnosti javnosti, vjerodostojnosti kanala, mogućnosti povratne informacije i raspoloživim resursima. Knights (2001) upozorava na ograničenja pristupa u kojem stvaranje medijskog publiciteta postaje svrha aktivnosti. Strateški opravdana taktika ima prepoznatljivu ulogu u ostvarivanju određenog cilja.

Modeli strateškog planiranja

Literatura o odnosima s javnošću nudi više modela planiranja. Razlikuju se prema broju i nazivima koraka, ali uglavnom povezuju istraživanje, odluke, provedbu i evaluaciju. Modeli služe kao okvir za sustavno razmišljanje i provjeru cjelovitosti plana. Njihova primjena treba uzeti u obzir veličinu organizacije, složenost problema i raspoloživo vrijeme.

Tomić i Tomić (2025) prikazuju četverokoračni proces Cutlipa, Centera i Brooma: definiranje problema, planiranje i oblikovanje programa, djelovanje i komuniciranje te ocjenjivanje programa. Svaki korak odgovara na povezano pitanje: što se događa, što treba učiniti i zašto, kako provesti odluke te kakvi su rezultati ostvareni. Proces je cikličan jer nalazi evaluacije postaju dio analize sljedećeg programa.

U istom djelu prikazan je model Anne Gregory, koji povezuje analizu, opće i specifične ciljeve, javnosti, poruke, strategiju, taktike, vrijeme, resurse, evaluaciju i završni pregled. Njegova vrijednost proizlazi iz povezivanja sadržajnih odluka s uvjetima provedbe. Planiranje tako uključuje i procjenu može li se zamišljeni program ostvariti uz dostupne ljude, sredstva i vrijeme (Tomić & Tomić, 2025).

Smithov (2021) model obuhvaća četiri faze i devet koraka:

1. Formativno istraživanje: analiza situacije, analiza organizacije i analiza javnosti.

2. Strategija: postavljanje općih i specifičnih ciljeva, oblikovanje strategija djelovanja i odgovora te razvijanje strategije poruke.

3. Taktike: izbor komunikacijskih taktika i provedba strateškog plana.

4. Evaluativno istraživanje: vrednovanje strateškog plana.

Model jasno smješta istraživanje prije izbora strategije i taktika. Istodobno omogućuje praćenje i prilagodbu tijekom procesa. Knights (2001) svoj praktični pristup organizira kroz razumijevanje predmeta, razumijevanje publike, određivanje potrebnih reakcija, postavljanje ciljeva odnosa s javnošću i definiranje strategije. Zajedničko je tim pristupima obrazlaganje odluka prije njihove provedbe.

Provedba, resursi i odgovornost

Strateški plan treba sadržavati raspored aktivnosti, proračun, nositelje odgovornosti i pravila koordinacije. Potrebno je odrediti tko donosi odluke, tko provodi pojedine zadatke, kako se odobravaju sadržaji i kako se rješavaju odstupanja. Provedba često zahtijeva suradnju odnosa s javnošću s upravom, ljudskim resursima, pravnim službama i operativnim odjelima. Neusklađenost tih funkcija može oslabiti vjerodostojnost komunikacije i usporiti ostvarivanje ciljeva.

Proračun obuhvaća troškove istraživanja, rada, produkcije, distribucije i evaluacije. Resursi uključuju i stručna znanja, dostupne podatke, vrijeme vodstva te postojeće odnose s javnostima. Planiranje treba procijeniti odgovaraju li ambicije stvarnim mogućnostima. Kada su sredstva ograničena, prednost imaju aktivnosti koje najizravnije pridonose prioritetnim ciljevima i omogućuju provjeru rezultata.

Gregory i Willis (2023) stratešku ulogu odnosa s javnošću povezuju s vodstvom, organizacijskom svrhom, vrijednostima i doprinosom organizacijskoj učinkovitosti. Iz toga proizlazi potreba da komunikacijski stručnjaci sudjeluju u relevantnim odlukama i imaju pristup informacijama potrebnima za planiranje. Njihov doprinos obuhvaća procjenu kako odluke utječu na odnose i kakve komunikacijske i organizacijske odgovore zahtijevaju.

Evaluacija i prilagodba

Evaluacija se predviđa već tijekom postavljanja ciljeva. Potrebno je odrediti početno stanje, pokazatelje uspjeha, izvore podataka i vrijeme mjerenja. Razlikuju se provedene aktivnosti, proizvedeni i distribuirani sadržaji, reakcije javnosti te promjene u znanju, stavovima, ponašanju ili odnosima. Velika vidljivost može biti korisna, ali sama ne dokazuje ostvarenje komunikacijskog cilja (Smith, 2021).

Primjerice, plan informiranja korisnika o novoj proceduri može pratiti dostupnost materijala, razumijevanje uputa, broj pogrešno podnesenih zahtjeva i iskustvo korisnika. Ti pokazatelji odgovaraju različitim razinama učinka. Za zaključivanje o doprinosu komunikacije potrebno je uzeti u obzir druge promjene, poput pojednostavljivanja procedure ili povećanja broja zaposlenika. Evaluacija zato zahtijeva oprez pri pripisivanju rezultata pojedinom programu. Strateško planiranje uključuje praćenje okružja i prilagodbu pretpostavki. Promjene propisa, tehnološki razvoj, krize ili novi zahtjevi javnosti mogu promijeniti uvjete provedbe. Korisno je predvidjeti alternativne scenarije i okolnosti koje zahtijevaju reviziju plana. Prilagodba treba biti obrazložena nalazima, uz jasno evidentiranje promjena ciljeva, aktivnosti i kriterija uspjeha.

Etika, ograničenja i značenje

Etička dimenzija planiranja obuhvaća istinitost poruka, odgovornost za obećanja, uključivanje pogođenih javnosti i poštovanje legitimnih interesa. Organizacijski ciljevi trebaju se razmatrati zajedno s društvenim posljedicama odabranih postupaka. Dugoročna kvaliteta odnosa ovisi o podudarnosti javno izraženih vrijednosti i stvarnog djelovanja. Gregory i Willis (2023) tu povezanost naglašavaju kroz organizacijsku svrhu, vrijednosti i narativ.

Ograničenja strateškog planiranja proizlaze iz nesigurnosti, nedostatnih podataka, ograničenih resursa i organizacijskih odnosa moći. Pretjerana formalizacija može usporiti odgovor, dok oslanjanje na neprovjerene pretpostavke stvara privid sigurnosti. Kvalitetno planiranje povezuje sustavnost sa sposobnošću učenja. Njegova vrijednost očituje se u jasnijim prioritetima, odgovornijim odlukama i provjerljivom doprinosu odnosa s javnošću organizaciji i njezinim javnostima.

Povezane natuknice

Strateško upravljanje; Strateško upravljanje komunikacijom; Strateško komuniciranje; Komunikacijska strategija; Analiza situacije; SWOT analiza; PEST analiza; Javnosti; Strateška poruka; RACE model; Evaluacija odnosa s javnošću.