HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA U ZDRAVSTVU

Autorica: Biljana Marković

Horizontalna komunikacija u zdravstvu proces je razmjene informacija, usklađivanja aktivnosti i izgradnje suradničkih odnosa među zaposlenicima ili organizacijskim jedinicama na istoj ili usporedivoj hijerarhijskoj razini. Ostvaruje se, primjerice, između liječnika različitih odjela, medicinskih sestara usporedivih odgovornosti ili voditelja povezanih službi. Njezina je svrha omogućiti koordinaciju rada, kontinuitet skrbi i zajedničko rješavanje problema. Za razliku od vertikalne komunikacije, koja povezuje nadređene i podređene, horizontalna se temelji na povezivanju suradnika. U okviru interne komunikacije pridonosi prevladavanju organizacijske fragmentacije i povezivanju različitih unutarnjih dionika (Welch i Jackson, 2007).

U zdravstvenim ustanovama horizontalna komunikacija posebno je važna zbog podjele rada i međusobne ovisnosti stručnjaka. Skrb za pacijenta često zahtijeva sudjelovanje više odjela i službi, pri čemu pojedini zaposlenik raspolaže samo dijelom relevantnih informacija. Pravodobna razmjena omogućuje povezivanje nalaza, usklađivanje postupaka i izbjegavanje nepotrebnoga ponavljanja aktivnosti. Svjetska zdravstvena organizacija međuprofesionalnu suradnju prepoznaje kao važan pristup jačanju zdravstvenih sustava (World Health Organization [WHO], 2010). Ipak, horizontalna i međuprofesionalna komunikacija nisu istoznačnice: prva označava odnos organizacijskih razina, a druga suradnju pripadnika različitih profesija, neovisno o njihovim hijerarhijskim položajima.

Horizontalna komunikacija može biti formalna i neformalna. Formalno se ostvaruje na stručnim sastancima, konzilijima, koordinacijama odjela i primopredajama između kolega usporedivih odgovornosti, kao i putem službene dokumentacije. Neformalno uključuje neposredne razgovore, kolegijalne konzultacije i razmjenu iskustava. Oba oblika mogu pridonositi suradnji, ali važne kliničke odluke i dogovorene obveze trebaju biti evidentirane odgovarajućim postupkom. Neformalna dostupnost kolege može ubrzati razjašnjavanje problema, dok dokumentiranje omogućuje kontinuitet, provjerljivost i jasnoću odgovornosti. Pritom komunikacijski kanal treba odgovarati hitnosti i osjetljivosti sadržaja.

Učinkovitost horizontalne komunikacije ovisi o zajedničkom razumijevanju ciljeva, jasnom izražavanju i povratnoj informaciji. Slanje nalaza ili obavijesti ne jamči da je primatelj razumio njihovu važnost. U komunikaciji zatvorenom petljom primatelj ponavlja ključnu informaciju, a pošiljatelj potvrđuje njezinu točnost. Takav je postupak koristan kada pogrešno razumijevanje može utjecati na sigurnost pacijenta. Program TeamSTEPPS povezuje strukturiranu komunikaciju s timskim vodstvom, praćenjem situacije i međusobnom podrškom, čime razmjenu informacija smješta u širi okvir koordiniranoga rada (Agency for Healthcare Research and Quality [AHRQ], 2024).

Jedan od alata koji se može primjenjivati u horizontalnoj razmjeni jest SBAR, odnosno strukturiranje poruke kroz situaciju, pozadinu, procjenu i preporuku ili zahtjev. Primjerice, liječnik koji kolegi s drugoga odjela prenosi problem treba jasno objasniti trenutačnu situaciju, relevantne prethodne podatke, vlastitu procjenu i očekivani sljedeći korak. Time se olakšava izdvajanje bitnih informacija i smanjuje neodređenost zahtjeva. SBAR nije ograničen na horizontalnu komunikaciju, nego je primjenjiv u različitim profesionalnim odnosima. Njegova vrijednost proizlazi iz jasnoće i strukture, uz očuvanje prostora za pitanja i stručno prosuđivanje (AHRQ, 2024).

Prepreke horizontalnoj komunikaciji uključuju vremenski pritisak, različitu stručnu terminologiju, nejasne nadležnosti, međuprofesionalne predrasude i zatvorenost odjela. Formalno usporediv položaj ne znači nužno jednaku mogućnost sudjelovanja: iskustvo, ugled ili neformalni autoritet mogu utjecati na spremnost zaposlenika da iznesu neslaganje. Nembhard i Edmondson (2006) pokazale su važnost uključivoga vodstva i psihološke sigurnosti za suradnju i unapređivanje kvalitete u zdravstvenim timovima. U horizontalnim odnosima to podrazumijeva uvažavanje kolege, mogućnost postavljanja pitanja i prihvaćanje upozorenja bez omalovažavanja. Stručno neslaganje pritom treba usmjeriti prema problemu i dokazima, uz očuvanje profesionalnoga poštovanja.

Kratki koordinacijski sastanci omogućuju suradnicima usklađivanje prioriteta, raspodjelu zadataka i prilagodbu promjenama tijekom rada. Završni osvrti pružaju priliku za analizu poteškoća i dogovor o poboljšanjima. Prema pristupu TeamSTEPPS, korisno je razmotriti jesu li uloge bile jasne, informacije pravodobne i opterećenje primjereno raspoređeno (AHRQ, 2024). U primjeni na horizontalnu komunikaciju takvi sastanci trebaju završiti jasnim dogovorom o tome tko poduzima sljedeću aktivnost i kako obavještava ostale. Njihova svrha nije povećavanje broja sastanaka, nego uklanjanje konkretnih prepreka suradnji.

Iz perspektive organizacijskoga upravljanja horizontalna komunikacija povezuje stručnu autonomiju sa zajedničkom odgovornošću za skrb. Njezino unapređivanje zahtijeva dostupne službene kanale, vrijeme za koordinaciju i kulturu uzajamnoga poštovanja. Uspješnost se može procjenjivati kroz pravodobnost razmjene, jasnoću dogovora, iskustva zaposlenika i pojavu propusta povezanih s prijenosom informacija. Takva procjena treba voditi praktičnim promjenama, primjerice jasnijim pravilima obavještavanja ili boljem povezivanju odjela. Horizontalna komunikacija tako postaje važna sastavnica organizacijskoga učenja, kontinuiteta skrbi i sigurnosti pacijenata.

Povezani pojmovi

Interna komunikacija u zdravstvenim ustanovama; Vertikalna komunikacija; Dijagonalna komunikacija; Međuprofesionalna komunikacija; Timska komunikacija; Psihološka sigurnost; Organizacijska kultura; Sigurnost pacijenata.