ORGANIZACIJSKA KULTURA

Autorica: Antonia Tomaš

Organizacijska kultura sustav je zajedničkih vrijednosti, temeljnih pretpostavki, uvjerenja, normi, značenja i simboličkih praksi koji se razvija među članovima organizacije te usmjerava način na koji oni razumiju organizacijsku stvarnost, donose odluke, međusobno komuniciraju i djeluju prema vanjskom okruženju (Schein & Schein, 2017; Smircich, 1983).

Organizacijska kultura oblikuje način na koji se u organizaciji određuju poželjna ponašanja, tumače događaji, raspodjeljuje autoritet, rješavaju problemi, prihvaćaju novi članovi, reagira na promjene i uspostavljaju odnosi s dionicima. Ona nije sadržana samo u službeno objavljenim vrijednostima, pravilnicima i izjavama o misiji. Izražava se i u svakodnevnim postupcima, jeziku, pričama, ritualima, simbolima, neformalnim pravilima, obrascima nagrađivanja te načinu na koji se organizacija odnosi prema zaposlenicima i drugim javnostima (Keyton, 2011; Schein & Schein, 2017).

Organizacijska kultura istodobno je rezultat zajedničkog iskustva i interpretativni okvir unutar kojega članovi organizacije razumiju nova iskustva. Ona može pridonositi koheziji, identitetu, stabilnosti i organizacijskoj učinkovitosti, ali može i ograničavati kritičko mišljenje, otežavati promjene te održavati nefunkcionalne odnose moći (Alvesson, 2013).

Pojam i razvoj

Pojam kulture izvorno se razvio u antropologiji i sociologiji, gdje je označavao sustave vrijednosti, običaja, simbola i značenja karakteristične za određene društvene skupine. Njegova primjena na organizacije temelji se na shvaćanju da organizacije nisu samo racionalno oblikovane strukture sastavljene od radnih mjesta, pravila i procedura. One su i društvene zajednice u kojima ljudi stvaraju zajednička značenja, razvijaju pripadnost, prenose iskustva i oblikuju posebne načine ponašanja (Smircich, 1983).

Andrew Pettigrew među prvima je sustavno uveo koncept organizacijske kulture u organizacijska istraživanja krajem 1970-ih. Tijekom 1980-ih pojam dobiva veliku znanstvenu i upravljačku važnost zahvaljujući radovima Edgara Scheina, Terrencea Deala i Allana Kennedyja te istraživanjima organizacijske uspješnosti koja su naglašavala važnost zajedničkih vrijednosti i simboličkog upravljanja (Deal & Kennedy, 1982; Pettigrew, 1979; Schein & Schein, 2017).

Razvoj koncepta pratile su dvije različite perspektive. Prema prvoj, organizacija ima kulturu, što znači da je kulturu moguće promatrati kao jednu od organizacijskih varijabli kojom se može dijagnosticirati i upravljati. Prema drugoj, organizacija jest kultura, odnosno simbolički i komunikacijski sustav koji se stalno oblikuje interakcijom svojih članova. Prvi pristup naglašava upravljačku primjenjivost kulture, a drugi njezinu složenost, višeznačnost i procesni karakter (Martin, 2002; Smircich, 1983).

Izraz korporativna kultura često se upotrebljava kada je riječ o poslovnim korporacijama i poduzećima. Organizacijska kultura ipak je širi pojam jer obuhvaća kulturu svih vrsta organizacija: poslovnih društava, javnih institucija, sveučilišta, političkih stranaka, nevladinih organizacija, zdravstvenih ustanova, sportskih organizacija i drugih organizacijskih sustava (Alvesson, 2013).

Scheinov model organizacijske kulture

Jedan od najutjecajnijih teorijskih pristupa razvio je Edgar H. Schein. On organizacijsku kulturu određuje kao obrazac zajedničkih temeljnih pretpostavki koje je skupina razvila tijekom rješavanja problema vanjske prilagodbe i unutarnje integracije. Ako se određena rješenja pokažu uspješnima, članovi ih počinju prihvaćati kao ispravan način opažanja, mišljenja i osjećanja te ih prenose novim članovima (Schein & Schein, 2017). Prema Scheinu, organizacijska kultura sastoji se od triju međusobno povezanih razina (Schein & Schein, 2017).

Artefakti

Artefakti su vidljivi i neposredno uočljivi izrazi kulture. Obuhvaćaju fizički prostor, arhitekturu, način odijevanja, organizacijski jezik, simbole, logotipe, rituale, ceremonije, priče, tehnologiju, obrasce ponašanja i službene dokumente (Schein & Schein, 2017). Artefakte je relativno lako uočiti, ali ih nije uvijek jednostavno pravilno interpretirati. Otvoren uredski prostor, primjerice, može simbolizirati suradnju i horizontalnu komunikaciju, ali može biti i instrument nadzora. Neformalno odijevanje može upućivati na fleksibilnost, ali samo po sebi ne dokazuje da je organizacija otvorena za kritiku i različita mišljenja.

Proklamirane vrijednosti

Proklamirane ili izražene vrijednosti obuhvaćaju službeno prihvaćena načela, ciljeve, strategije i standarde ponašanja. Organizacije ih objavljuju u izjavama o misiji i viziji, etičkim kodeksima, strateškim dokumentima i komunikacijskim sadržajima (Schein & Schein, 2017). Između proklamiranih vrijednosti i stvarnoga organizacijskog ponašanja može postojati raskorak. Organizacija može isticati otvorenost, jednakost ili brigu za zaposlenike, dok njezine odluke i svakodnevne prakse pokazuju suprotno. Takav nesklad slabi vjerodostojnost interne i vanjske komunikacije.

Temeljne pretpostavke

Temeljne pretpostavke najdublja su i najmanje vidljiva razina kulture. One obuhvaćaju nesvjesno prihvaćena uvjerenja o ljudskoj prirodi, autoritetu, vremenu, radu, uspjehu, riziku, odnosima i organizacijskom okruženju (Schein & Schein, 2017).

Članovi ih najčešće ne preispituju jer ih doživljavaju kao samorazumljive. Upravo zato temeljne pretpostavke snažno usmjeravaju ponašanje i teško se mijenjaju. Organizacija može, primjerice, službeno poticati inovacije, ali ako se pogreške kažnjavaju, dublja kulturna pretpostavka govori da je izbjegavanje rizika važnije od eksperimentiranja.

Integracija, diferencijacija i fragmentacija

Joanne Martin razlikuje tri perspektive proučavanja organizacijske kulture (Martin, 2002). Integracijska perspektiva naglašava zajedničke vrijednosti, dosljednost i organizacijski konsenzus. Kultura se promatra kao povezujuća snaga koja članovima pruža zajednički identitet i usmjerenje.

Diferencijacijska perspektiva upozorava da organizacije nisu kulturno potpuno jedinstvene. Unutar njih postoje različite profesionalne, odjelne, hijerarhijske, generacijske i lokalne potkulture. Kultura uprave može se razlikovati od kulture operativnih zaposlenika, a kultura jednoga odjela od kulture drugoga.

Fragmentacijska perspektiva usmjerena je na nejasnoće, proturječja i promjenjiva značenja. Članovi se mogu privremeno slagati o pojedinim pitanjima, a istodobno različito interpretirati organizacijske vrijednosti i događaje.

Te perspektive nisu nužno međusobno isključive. U istoj organizaciji mogu postojati zajedničke vrijednosti, snažne potkulture i područja trajne neizvjesnosti. Zbog toga organizacijsku kulturu nije opravdano prikazivati kao potpuno homogen sustav koji svi članovi razumiju i prihvaćaju na isti način (Martin, 2002).

Organizacijske potkulture

Potkulture su kulturne cjeline koje se razvijaju unutar pojedinih odjela, profesija, hijerarhijskih razina, radnih timova ili geografskih jedinica. Njihov nastanak može biti posljedica različitih zadataka, stručnih identiteta, radnih uvjeta, iskustava i odnosa prema upravi (Martin, 2002; Trice & Beyer, 1993).

Potkulture mogu podupirati dominantnu kulturu, prilagođavati je posebnim okolnostima ili joj se suprotstavljati. Profesionalna kultura liječnika, inženjera, pravnika ili komunikacijskih stručnjaka može, primjerice, sadržavati norme koje nisu potpuno usklađene s upravljačkom kulturom organizacije (Trice & Beyer, 1993).

Postojanje potkultura samo po sebi nije znak organizacijskog problema. One mogu biti izvor stručnosti, inovativnosti i prilagodljivosti. Problem nastaje kada među potkulturama ne postoji dovoljno komunikacije, povjerenja i zajedničkog razumijevanja te kada njihovi ciljevi postanu međusobno nespojivi.

Tipovi organizacijske kulture

U literaturi je razvijeno više tipologija koje pomažu u opisivanju dominantnih kulturnih obilježja. Među najpoznatijima je Okvir konkurentskih vrijednosti Kima Camerona i Roberta Quinna. Model razlikuje četiri idealna tipa kulture (Cameron & Quinn, 2011):

• klanska kultura, obilježena pripadnošću, suradnjom, povjerenjem i brigom za razvoj članova;

• adhokratska kultura, usmjerena kreativnosti, inovacijama, poduzetnosti, fleksibilnosti i prihvaćanju rizika;

• tržišna kultura, usmjerena rezultatima, konkurentnosti, produktivnosti i ostvarivanju mjerljivih ciljeva;

• hijerarhijska kultura, utemeljena na pravilima, procedurama, stabilnosti, kontroli i jasno određenim odgovornostima.

Ti tipovi predstavljaju analitičke modele, a ne potpune opise stvarnih organizacija. Većina organizacija sadržava elemente više tipova, dok jedan od njih može biti dominantan. Nijedan tip nije sam po sebi univerzalno najbolji. Njegova prikladnost ovisi o ciljevima, djelatnosti, veličini, okruženju i razvojnoj fazi organizacije (Cameron & Quinn, 2011).

Druge tipologije, poput modela Deala i Kennedyja te Harrisonove i Handyjeve klasifikacije, kulturu razvrstavaju prema odnosu prema riziku, brzini povratne informacije, strukturi moći, ulozi pojedinca i načinu izvršavanja zadataka. Tipologije mogu biti korisne u dijagnostici, ali mogu i pretjerano pojednostaviti složene i promjenjive kulturne obrasce (Deal & Kennedy, 1982).

Jaka i slaba kultura

Jaka organizacijska kultura postoji kada su temeljne vrijednosti široko prihvaćene i kada snažno utječu na ponašanje članova. Takva kultura može povećati koheziju, osjećaj pripadnosti, brzinu odlučivanja i predvidljivost ponašanja. Zajedničke vrijednosti mogu djelovati kao neformalni koordinacijski mehanizam i smanjiti potrebu za detaljnim pravilima (Deal & Kennedy, 1982; Schein & Schein, 2017).

Međutim, jaka kultura nije nužno dobra niti etična kultura. Ako su dominantne vrijednosti zatvorenost, pretjerana poslušnost, diskriminacija ili usmjerenost rezultatu bez obzira na sredstva, kulturna snaga može povećati organizacijske rizike. Snažan konsenzus može obeshrabriti kritiku, prikriti probleme i proizvesti grupno mišljenje (Alvesson, 2013). Slaba kultura obilježena je manjom razinom zajedničkih vrijednosti, slabijom identifikacijom članova i većom ovisnošću o formalnim pravilima i nadzoru. Ona može otežati koordinaciju i stvaranje zajedničkog identiteta, ali ponekad omogućuje veću raznolikost mišljenja. Za organizacijsku uspješnost važnija je prilagodljivost i etičnost kulture nego sama njezina snaga (Cameron & Quinn, 2011).

Formiranje i prijenos kulture

Organizacijska kultura nastaje postupno, kroz zajednička iskustva i rješavanje problema. Osnivači i rani lideri imaju osobito važnu ulogu jer njihova uvjerenja utječu na izbor zaposlenika, organizacijske prioritete, raspodjelu resursa i način reagiranja na prve izazove (Schein & Schein, 2017).

Ako se određeni način djelovanja ponavlja i pokazuje uspješnim, on se institucionalizira i pretvara u očekivani obrazac ponašanja. Kultura se zatim prenosi putem procesa organizacijske socijalizacije (Schein & Schein, 2017).

Novi članovi uče kulturu kroz (Schein & Schein, 2017; Trice & Beyer, 1993):

• postupke zapošljavanja i uvođenja u posao;

• ponašanje neposrednih nadređenih;

• priče o organizaciji i njezinim osnivačima;

• rituale, proslave i ceremonije;

• sustave nagrađivanja i sankcioniranja;

• formalna pravila i neformalna očekivanja;

• način na koji kolege reagiraju na pogreške i uspjehe;

• svakodnevne komunikacijske prakse.

Članovi organizacije nisu samo pasivni primatelji kulture. Oni je vlastitim tumačenjima, odnosima i ponašanjem kontinuirano potvrđuju, prilagođavaju ili osporavaju (Alvesson, 2013; Martin, 2002).

Funkcije organizacijske kulture

Organizacijska kultura može imati nekoliko važnih funkcija. Ona članovima pruža osjećaj identiteta i pripadnosti, određuje simboličke granice organizacije, olakšava koordinaciju, usmjerava ponašanje i daje značenje organizacijskim događajima. Također pomaže članovima razumjeti što se smatra važnim, kakvo se ponašanje očekuje te na koji se način rješavaju problemi (Keyton, 2011; Schein & Schein, 2017).

Kultura može pridonositi:

• unutarnjoj integraciji i organizacijskoj koheziji;

• prilagodbi vanjskom okruženju;

• stabilnosti očekivanja i ponašanja;

• prijenosu organizacijskog znanja;

• motivaciji i angažiranosti zaposlenika;

• oblikovanju organizacijskog identiteta;

• poticanju ili ograničavanju inovacija;

• upravljanju promjenama i krizama;

• izgradnji vjerodostojnosti i reputacije.

Navedene funkcije nemaju automatski pozitivan učinak. Kulturni obrasci koji u jednim okolnostima pridonose stabilnosti u drugim mogu otežavati prilagodbu.

Organizacijska kultura i komunikacija

Kultura i komunikacija međusobno se oblikuju. Kultura određuje što se u organizaciji smije reći, tko može govoriti, kome se vjeruje, kako se izražava neslaganje i koje se informacije smatraju važnima. Komunikacija istodobno prenosi, potvrđuje i mijenja kulturna značenja (Keyton, 2011).

U hijerarhijskim kulturama često prevladava komunikacija odozgo prema dolje, uz ograničene mogućnosti povratne informacije. U participativnim kulturama veći se prostor daje dijalogu, horizontalnoj komunikaciji i uključivanju zaposlenika. U kulturama visokog povjerenja zaposlenici su spremniji prijaviti pogreške i upozoriti na rizike, dok se u kulturama straha problemi prikrivaju ili se prenose samo informacije za koje se pretpostavlja da ih uprava želi čuti.

Formalni komunikacijski kanali, poput sastanaka, izvješća, intraneta i službenih objava, prenose institucionalno odobrena značenja. Neformalna komunikacija prenosi iskustva, glasine, procjene i neslužbena pravila. Oba sustava sudjeluju u oblikovanju kulture (Keyton, 2011). Konstitutivni pristup organizacijskoj komunikaciji dodatno naglašava da komunikacija ne djeluje samo unutar već oblikovane organizacije. Organizacijske strukture, uloge, autoriteti, identiteti i kulturne norme nastaju i održavaju se upravo komunikacijskim procesima. Organizacija se, iz te perspektive, kontinuirano stvara kroz komunikaciju svojih članova (Putnam & Nicotera, 2009).

Organizacijska kultura i vodstvo

Lideri snažno utječu na kulturu onim čemu posvećuju pozornost, što mjere, koga nagrađuju, kako raspoređuju resurse i kako reagiraju u kriznim situacijama. Njihovo stvarno ponašanje ima veći kulturni učinak od formalnih izjava o vrijednostima (Schein & Schein, 2017).

Ako uprava zagovara otvorenost, ali kažnjava kritičko mišljenje, zaposlenici će usvojiti pretpostavku da je šutnja sigurnija od iskrenosti. Ako organizacija ističe timski rad, a nagrađuje samo pojedinačnu konkurenciju, sustav nagrađivanja prenosi snažniju poruku od službenih komunikacijskih sadržaja.

Lideri mogu oblikovati kulturne uvjete, ali ne mogu potpuno kontrolirati sva značenja koja članovi organizacije stvaraju. Zato je organizacijska kultura rezultat međudjelovanja vodstva, zaposlenika, profesionalnih skupina, organizacijske povijesti i vanjskog okruženja (Schein & Schein, 2017).

Kulturna promjena

Organizacijska kultura relativno je stabilna, ali nije nepromjenjiva. Kulturne promjene mogu biti potaknute novim vodstvom, krizom, spajanjem organizacija, promjenom strategije, tehnološkom transformacijom, internacionalizacijom ili pritiskom javnosti (Cameron & Quinn, 2011; Schein & Schein, 2017).

Promjena kulture ne ostvaruje se samo proglašavanjem novih vrijednosti. Ona zahtijeva usklađivanje organizacijskih struktura, načina odlučivanja, sustava nagrađivanja, kriterija napredovanja, ponašanja vodstva i komunikacijskih praksi (Cameron & Quinn, 2011).

Prvi korak kulturne promjene jest razumijevanje postojeće kulture. Nakon toga moguće je prepoznati razliku između trenutačnih obrazaca i kulture potrebne za ostvarivanje budućih ciljeva. Taj se raskorak može označiti kao kulturni jaz (Cameron & Quinn, 2011).

Komunikacija je nužna za objašnjavanje svrhe promjene, uključivanje zaposlenika i stvaranje zajedničkog razumijevanja. Međutim, komunikacijska kampanja ne može zamijeniti stvarne organizacijske promjene. Ako uprava komunicira nove vrijednosti, a nastavlja djelovati prema starim pravilima, promjena ostaje samo simbolična (Keyton, 2011).

Nacionalna kultura i organizacijski kontekst

Organizacijska kultura razvija se unutar širega društvenog, nacionalnog i institucionalnog okruženja. Geert Hofstede upozorio je na kulturne razlike povezane s odnosom prema autoritetu, individualizmu i kolektivizmu, neizvjesnosti, vremenskoj orijentaciji i drugim vrijednosnim dimenzijama (Hofstede et al., 2010).

Nacionalna kultura ne određuje mehanički kulturu svake organizacije. Na nju istodobno utječu djelatnost, profesija, vlasnička struktura, organizacijska povijest, tehnologija, generacijske razlike i osobine vodstva. Ipak, očekivanja o hijerarhiji, komunikaciji, donošenju odluka i izražavanju neslaganja često su povezana sa širim društvenim obrascima (Hofstede et al., 2010). U međunarodnim organizacijama mogu se susresti globalno definirane korporativne vrijednosti i lokalne kulturne prakse. Uspješno upravljanje takvim razlikama zahtijeva ravnotežu između zajedničkog identiteta i poštovanja lokalnih posebnosti.

Digitalno okruženje i umjetna inteligencija

Digitalne tehnologije utječu na način oblikovanja i prenošenja organizacijske kulture. Platforme za suradnju, videokonferencije, interni društveni mediji i hibridni oblici rada mijenjaju obrasce pripadnosti, nadzora, suradnje i neformalne komunikacije (Leonardi et al., 2013; Waizenegger et al., 2020). U udaljenom i hibridnom radu dio kulturnih znakova koji su se prenosili fizičkim prostorom, neposrednim susretima i svakodnevnim ritualima prenosi se digitalnim kanalima. To može povećati dostupnost i uključivanje, ali i oslabiti spontane odnose, emocionalne nijanse i osjećaj zajedništva (Waizenegger et al., 2020).

Umjetna inteligencija dodatno utječe na raspodjelu poslova, donošenje odluka i komunikaciju između zaposlenika i tehnoloških sustava. Algoritamsko vrednovanje rada može poticati učinkovitost, ali i razviti kulturu nadzora i nepovjerenja. Zato odluke o primjeni umjetne inteligencije nisu samo tehnološke nego i kulturne i etičke odluke (Kellogg et al., 2020).

Važnost za odnose s javnošću

Organizacijska kultura važna je za odnose s javnošću jer određuje sposobnost organizacije da komunicira vjerodostojno, transparentno i odgovorno. Vanjska komunikacija dugoročno ne može biti odvojena od unutarnjih vrijednosti i stvarnog ponašanja organizacije (Sriramesh et al., 1992).

Stručnjaci za odnose s javnošću mogu pomoći u interpretiranju kulture, prenošenju očekivanja javnosti prema upravi te prepoznavanju raskoraka između proklamiranih vrijednosti i organizacijske prakse. Ipak, odnosi s javnošću ne mogu sami stvoriti poželjnu kulturu niti komunikacijskim tehnikama prikriti njezine probleme.

Kultura utječe na otvorenost prema dionicima, spremnost na dijalog, odnos prema kritikama, upravljanje krizama i etičnost odlučivanja. Organizacije s kulturom odgovornosti i otvorene komunikacije lakše prepoznaju probleme i ispravljaju pogreške. Zatvorene i defenzivne kulture češće prikrivaju informacije, kažnjavaju upozorenja i reagiraju tek kada problem postane javna kriza (Sriramesh et al., 1992).

Reputacija zato nije samo rezultat vanjske komunikacije. Ona se oblikuje i načinom na koji organizacija postupa prema zaposlenicima, korisnicima, partnerima i zajednici. Kada su kultura, ponašanje i komunikacija usklađeni, povećavaju se vjerodostojnost i povjerenje. Kada su u raskoraku, raste reputacijski rizik (Sriramesh et al., 1992).

Europska i regionalna perspektiva

U europskim organizacijama kulturni obrasci razvijaju se pod utjecajem različitih nacionalnih tradicija, modela korporativnog upravljanja, radnog zakonodavstva, socijalnog dijaloga i odnosa prema javnim institucijama. Zbog toga ne postoji jedinstvena europska organizacijska kultura (Hofstede et al., 2010).

U državama srednje i jugoistočne Europe organizacijske kulture često nose tragove ranijih hijerarhijskih i administrativnih sustava, tranzicijskih promjena, privatizacije i političkog utjecaja. U pojedinim organizacijama i dalje su prisutni visoka distanca moći, personalizirano vodstvo, snažna neformalna komunikacija i ograničena spremnost na javno izražavanje neslaganja (Hofstede et al., 2010; Meyer & Peng, 2005).

Istodobno internacionalizacija poslovanja, generacijske promjene, profesionalizacija upravljanja i razvoj digitalnog rada potiču veću otvorenost, participaciju i usmjerenost prema zaposlenicima. Regionalne organizacije zato često istodobno sadržavaju tradicionalne hijerarhijske obrasce i suvremene zahtjeve za fleksibilnošću, inovativnošću i dijalogom (Meyer & Peng, 2005).

Kritike i etička pitanja

Koncept organizacijske kulture kritizira se kada se kulturu prikazuje kao jednostavan upravljački alat kojim vodstvo može proizvoljno oblikovati ponašanje zaposlenika. Takav pristup zanemaruje kulturnu složenost, potkulture, sukobe interesa i sposobnost članova da organizacijske poruke interpretiraju na različite načine (Alvesson, 2013; Martin, 2002).

Kritički pristupi upozoravaju da retorika zajedničkih vrijednosti može prikriti nejednakost moći i potaknuti zaposlenike da interese organizacije prihvate kao vlastite. Pozivanje na lojalnost, pripadnost i „organizacijsku obitelj” može postati sredstvo pritiska ako se njime opravdavaju prekomjeran rad, šutnja o problemima ili odricanje od profesionalne autonomije (Alvesson, 2013).

Etična organizacijska kultura ne temelji se samo na deklariranim vrijednostima. Ona zahtijeva pravedne postupke, odgovorno vodstvo, sigurnost izražavanja neslaganja, zaštitu osoba koje upozoravaju na nepravilnosti, poštovanje različitosti i dosljednost između riječi i djelovanja.

Povezane natuknice

Organizacijska komunikacija; Korporativna kultura; Korporativna komunikacija; Organizacijski identitet; Korporativni identitet; Interna komunikacija; Vodstvo; Organizacijska promjena; Organizacijska klima; Komunikacijska klima; Dionici; Korporativna reputacija; Krizno komuniciranje; Etika odnosa s javnošću; Povjerenje.