RACE MODEL

Autor: Zoran Tomić

RACE model (Engl. Research, Action, Communication, Evaluation) četverofazni je okvir za planiranje, provedbu i procjenu programa odnosa s javnošću. Njegove su faze istraživanje, akcija, komunikacija i evaluacija. Akronim se pripisuje Johnu Marstonu i njegovoj knjizi The Nature of Public Relations iz 1963. godine (Cropp i Pincus, 2001; Smith, 2021; Tomić i Tomić, 2025). Vrijednost modela u tome je što komunikacijske aktivnosti povezuje s prethodnim razumijevanjem problema, organizacijskim djelovanjem i provjerom postignutih rezultata. RACE označuje logiku procesa, a ne gotov recept za svaku kampanju.

Istraživanje (Research) započinje utvrđivanjem situacije: što se događa, na koga problem utječe i koje informacije nedostaju za odluku. Istražuju se organizacija, njezino okružje i javnosti te se razlikuju činjenice od pretpostavki. U praksi se mogu koristiti analiza dokumenata i medijskih sadržaja, razgovori, fokusne skupine, ankete ili podaci iz digitalnih kanala. Izbor metode ovisi o pitanju, raspoloživim sredstvima i potrebi za pouzdanim zaključkom. Početna analiza omogućuje da se javnosti ne određuju samo prema demografskim obilježjima, nego i prema njihovu odnosu prema problemu, očekivanjima i mogućnosti sudjelovanja. Bez takve podloge organizacija može ponuditi poruku za problem koji je pogrešno definirala (Tomić i Tomić, 2025).

Akcija (Action) obuhvaća odluke i djelovanje koje proizlaze iz istraživanja. U prikazu Tomića i Tomića (2025) uključuje strateško planiranje, postavljanje ciljeva i mjerila, određivanje vremena, oblikovanje programa i proračuna. Ciljevi trebaju odrediti kakvu promjenu organizacija želi postići i kako će se ona prepoznati. Gregory (2000) u planiranje dodatno uključuje određivanje javnosti, strategije, taktika, vremena, resursa i evaluacije. Pritom akcija nije samo izrada rasporeda objava ili slogana. Ako istraživanje otkrije da javnost osporava određeni organizacijski postupak, smislen odgovor može zahtijevati promjenu samog postupka, uključivanje pogođenih ljudi ili donošenje nove odluke. Komunikacija koja nije poduprta odgovarajućim djelovanjem teško može dugoročno ukloniti uzrok nepovjerenja.

Komunikacija (Communication) povezuje organizacijsko djelovanje s javnostima. Određuju se sadržaj poruke, njezin izvor, način razgovora, kanali i vrijeme obraćanja. Različite javnosti mogu trebati različitu razinu pojedinosti i priliku za povratnu informaciju. Zato je komunikacija šira od slanja priopćenja medijima: može uključivati sastanke, odgovore na pitanja, internu komunikaciju, digitalne platforme i izravnu suradnju. U toj se fazi također provjerava jesu li riječi u skladu s odlukama i ponašanjem organizacije. Tomić i Tomić (2025) ističu izbor javnosti, ključnih poruka, medija i prikladnih alata odnosa s javnošću.

Evaluacija (Evaluation) provjerava jesu li ostvareni postavljeni ciljevi i što se može naučiti iz rezultata. Najprije se utvrđuje je li program proveden prema planu, zatim jesu li poruke doprle do javnosti i jesu li razumljive, a naposljetku je li nastupila željena promjena. Broj objava ili doseg mogu pokazati vidljivost, ali sami po sebi ne dokazuju promjenu znanja, stavova, odnosa ili ponašanja. Zato se pokazatelji i početno stanje trebaju odrediti već u planiranju. Primjerice, ako je cilj poboljšati razumijevanje nove usluge, rezultati početne i završne ankete govore više od samoga broja medijskih priloga. Evaluacija obuhvaća i neočekivane učinke te iskustva javnosti koje plan nije predvidio.

Iako su faze prikazane redom, u praksi čine povezani ciklus. Povratne informacije prikupljene tijekom komunikacije mogu zahtijevati novo istraživanje ili izmjenu planirane akcije. Evaluacija završene kampanje postaje polazište za sljedeću odluku. Istraživanje se stoga ne ograničuje na početak, kao što ni provjera rezultata ne mora čekati kraj. Tomić i Tomić (2025) upozoravaju da shematski prikaz može stvoriti dojam kako se istražuje samo u prvoj i posljednjoj fazi, premda informacije trebaju pratiti cijeli proces. Kelleher (2018) također naglašava važnost povratnih informacija i tijekom provedbe, ne samo u završnoj procjeni. Smith (2021) također navodi da su akronimi korisni za pamćenje, ali mogu biti preuski za prikaz svih odluka u strateškom planiranju.

Za dosljednu primjenu korisno je razlikovati ciljeve, aktivnosti i pokazatelje. Cilj opisuje željeno stanje, primjerice bolje razumijevanje odluke među zaposlenicima. Aktivnost je sredstvo kojim se ono nastoji postići, poput razgovora s timovima. Pokazatelj određuje koji bi podatak potvrdio promjenu, primjerice udio zaposlenika koji mogu točno objasniti odluku prije i poslije razgovora. Ta se tri elementa lako pomiješaju kada se uspjeh prikazuje isključivo brojem održanih sastanaka ili objavljenih tekstova. RACE pomaže postaviti pitanje o svrsi svake aktivnosti: koje saznanje opravdava odabrano djelovanje, kojoj javnosti ono odgovara i kojim će se dokazom ocijeniti rezultat? Odgovori trebaju biti prilagođeni stvarnome problemu, a ne naknadno oblikovani kako bi opravdali već donesenu odluku.

Primjena modela može se prikazati na primjeru sveučilišta koje želi povećati odaziv studenata na savjetovanje. U istraživanju utvrđuje znaju li studenti za uslugu, koje prepreke navode i kako je doživljavaju. U fazi akcije, uz mjerljiv cilj, prilagođava radno vrijeme i način zakazivanja termina. Potom studentima i nastavnicima objašnjava dostupne mogućnosti te otvara kanale za pitanja. Evaluacija uspoređuje početnu i završnu informiranost, korištenje usluge i korisnička iskustva. Ako se odaziv poveća, ali studenti i dalje prijavljuju nepristupačne termine, podatak upućuje na novu organizacijsku odluku, a ne samo na dodatno oglašavanje. Model je primjenjiv i na kontinuirane odnose, ne samo na vremenski ograničene kampanje.

Organizacija, primjerice, može redovito pratiti pitanja stanovnika, prilagođavati način pružanja javne usluge, razgovarati o promjenama i potom provjeravati njihovu dostupnost i razumljivost. U takvu radu granica između jedne evaluacije i sljedećega istraživanja postaje propusna. Potrebno je sačuvati i etičku dimenziju procesa: podatke prikupljati razmjerno svrsi, uključiti glasove pogođenih javnosti te u zaključcima razlikovati dokazani učinak od vremenske podudarnosti. Pozitivan trend tijekom kampanje ne znači nužno da ga je kampanja uzrokovala, jer na javnost mogu djelovati i druge okolnosti. Odgovorna evaluacija opisuje te granice i predlaže kako ih bolje istražiti u idućem ciklusu.

RACE je povezan s drugim procesnim modelima odnosa s javnošću. Model Cutlipa, Centera i Brooma također polazi od definiranja problema, prelazi na planiranje i djelovanje s komunikacijom te završava procjenom programa (Cutlip i sur., 2003). Smithov model devet koraka detaljnije razrađuje formativno istraživanje, strategiju, taktike i evaluacijsko istraživanje (Smith, 2021; Tomić i Tomić, 2025). RACE zato služi kao sažeta mapa procesa. Uspješnost njegove primjene ovisi o kvaliteti istraživanja, jasnoći ciljeva, spremnosti organizacije na djelovanje, komunikaciji koja uvažava javnosti i vjerodostojnoj evaluaciji. Jednostavnost modela posebno je korisna pri objašnjavanju zašto se odnosi s javnošću ne svode na pojedinačnu objavu ili medijski nastup. Svaka odluka o poruci treba imati istraživačku osnovu, jasnu svrhu i mogućnost provjere. Takav slijed pomaže i u razgovoru stručnjaka s upravom o tome koje su promjene potrebne unutar same organizacije.

Povezane natuknice

Strateško planiranje; Istraživanje u odnosima s javnošću; Evaluacija; Javnosti.