SITUACIJSKA TEORIJA KRIZNOGA KOMUNICIRANJA – SCCT

Autor: Zoran Tomić

Situacijska teorija kriznoga komuniciranja ili SCCT teorijski je okvir koji objašnjava kako obilježja krizne situacije i način na koji javnosti pripisuju odgovornost organizaciji utječu na izbor odgovarajuće strategije kriznog odgovora. Teoriju je razvio W. Timothy Coombs kako bi organizacijama omogućio donošenje komunikacijskih odluka utemeljenih na istraživanjima, a ne samo na iskustvu, intuiciji ili naknadnoj analizi pojedinačnih kriznih slučajeva (Coombs, 2007, 2019; Tomić, 2013).

Temeljna je pretpostavka SCCT-a da javnosti tijekom krize pokušavaju utvrditi njezine uzroke i odrediti tko je za nju odgovoran. Što javnosti organizaciji pripisuju veću odgovornost, veća je mogućnost pojave ljutnje, nepovjerenja, negativnog komuniciranja, pada potpore i reputacijske štete. Organizacija zato treba odabrati odgovor koji odgovara vrsti krize, razini pripisane odgovornosti i intenzitetu reputacijske prijetnje (Coombs, 2007; Coombs & Holladay, 2002).

SCCT ne promatra krizno komuniciranje samo kao obranu organizacijskog imidža. Prioritet svake krizne reakcije mora biti zaštita ljudi, pružanje točnih informacija i pomoć pogođenim javnostima. Strategije zaštite reputacije primjenjuju se tek nakon što organizacija ispuni te temeljne etičke obveze (Coombs, 2019; Coombs & Holladay, 2010).

Nastanak i teorijska osnova

SCCT se počela razvijati sredinom 1990-ih godina kao odgovor na potrebu za sustavnijim i empirijski provjerljivim pristupom kriznom komuniciranju. Raniji pristupi, poput korporativne apologije i teorije obnove imidža, pretežno su analizirali strategije kojima se organizacije brane od optužbi i pokušavaju obnoviti narušeni imidž. Takva su istraživanja često bila deskriptivna i temeljila su se na studijama pojedinačnih slučajeva (Coombs, 1995, 2007; Tomić, 2013).

Coombs je nastojao razviti preskriptivnu teoriju koja neće samo opisivati što je organizacija učinila, nego će omogućiti predviđanje reakcija javnosti i preporučivanje odgovora koji najbolje odgovara konkretnoj kriznoj situaciji. SCCT je stoga usmjerena na javnosti i njihove percepcije, emocije i ponašajne namjere (Coombs, 1995, 2007).

Glavno teorijsko polazište SCCT-a jest teorija atribucije, posebno rad Bernarda Weinera. Prema atribucijskom pristupu ljudi nastoje pronaći uzroke negativnih i neočekivanih događaja. Pritom procjenjuju je li uzrok događaja bio pod kontrolom određenog aktera, je li se mogao predvidjeti i je li posljedica namjernog postupanja, nemara ili vanjskih okolnosti (Coombs, 2007; Weiner, 1995).

U kriznom kontekstu javnosti procjenjuju je li organizacija izazvala krizu, je li je mogla spriječiti te je li svojim ponašanjem povećala njezine posljedice. Te atribucije utječu na emocije. Visoka pripisana odgovornost može izazvati ljutnju, osudu i želju za kažnjavanjem organizacije, dok percepcija da je i sama organizacija žrtva krize može potaknuti suosjećanje i potporu (Coombs, 2007; Coombs & Holladay, 2002).

Organizacijska kriza i reputacijska prijetnja

U okviru SCCT-a organizacijska se kriza određuje kao percipirano kršenje važnih očekivanja dionika koje može izazvati negativne posljedice za dionike i organizaciju. Ova definicija pokazuje da kriza nije samo objektivan događaj. Ona je također rezultat načina na koji javnosti događaj interpretiraju i povezuju s prethodnim očekivanjima o odgovornom ponašanju organizacije (Coombs, 2019).

Krizni događaj može ugroziti zdravlje, sigurnost, materijalnu dobrobit i emocionalnu stabilnost ljudi. Istodobno može narušiti organizacijsku reputaciju, koja predstavlja opću procjenu javnosti o sposobnosti organizacije da ispuni njihova očekivanja. Reputacijska prijetnja povećava se kada javnosti vjeruju da je organizacija odgovorna za krizu, kada se organizacija ranije suočavala sa sličnim problemima ili kada je prije krize imala nepovoljne odnose s dionicima (Coombs, 2007, 2019).

SCCT procjenu reputacijske prijetnje temelji na trima elementima: početnoj kriznoj odgovornosti, povijesti kriza i prethodnoj relacijskoj reputaciji organizacije. Ta procjena određuje koliko odgovor organizacije treba biti obramben ili prilagodljiv javnostima (Coombs, 2007; Coombs & Holladay, 2002).

Tri skupine kriznih situacija

SCCT krizne situacije svrstava u tri osnovne skupine prema razini odgovornosti koju javnosti obično pripisuju organizaciji (Coombs, 2007, 2019).

Skupina žrtve obuhvaća krize u kojima se organizacija percipira kao žrtva događaja. U tu se skupinu ubrajaju prirodne katastrofe, neutemeljene glasine, nasilje na radnome mjestu i zlonamjerno oštećenje proizvoda koje je izazvao vanjski akter. Organizaciji se pripisuje vrlo mala odgovornost jer se smatra da je imala ograničenu kontrolu nad uzrokom krize. Reputacijska prijetnja u pravilu je niska, a javnosti prema organizaciji mogu pokazivati suosjećanje (Coombs, 2007, 2019).

Slučajna skupina uključuje događaje koji se smatraju nenamjernima ili teško predvidljivima, poput tehničkih pogrešaka, industrijskih nesreća i štetnih proizvoda nastalih zbog nepoznatog tehničkog nedostatka. Javnosti organizaciji pripisuju nisku ili umjerenu odgovornost. Iako se ne pretpostavlja namjera, očekuje se objašnjenje, pomoć pogođenima i poduzimanje mjera kojima će se spriječiti ponavljanje događaja (Coombs, 2007, 2019).

Sprječiva skupina obuhvaća krize za koje se smatra da ih je organizacija mogla i trebala spriječiti. One mogu biti posljedica ljudske pogreške, kršenja propisa, svjesnog zanemarivanja rizika, organizacijskog nemara, neetičnog ponašanja menadžmenta ili namjernog ugrožavanja dionika. U takvim se krizama organizaciji pripisuje visoka odgovornost, zbog čega je reputacijska prijetnja najveća. Javnosti očekuju prihvaćanje odgovornosti, ispriku, naknadu štete i vidljive korektivne promjene (Coombs, 2007, 2019).

Krizne skupine nisu mehaničke kategorije. Događaj koji organizacija smatra nesretnim slučajem javnosti mogu protumačiti kao krizu koja se mogla spriječiti. Upravljanje krizom zato mora polaziti od percepcije javnosti, a ne isključivo od interne ili pravne definicije događaja (Coombs, 2007).

Pojačavajući čimbenici

Nakon određivanja skupine krize procjenjuju se dva pojačavajuća čimbenika: povijest kriza i prethodna relacijska reputacija (Coombs, 2007).

Povijest kriza postoji kada je organizacija ranije doživjela slične krizne događaje. Ponavljanje problema može javnosti navesti na zaključak da kriza nije izolirani slučaj, nego posljedica trajnih organizacijskih slabosti. Kriza koja bi se inače smatrala slučajnom može zbog prethodnih događaja biti interpretirana kao sprječiva (Coombs, 2007).

Prethodna relacijska reputacija odnosi se na način na koji je organizacija prije krize postupala prema svojim dionicima. Ako su odnosi bili obilježeni nepovjerenjem, neodgovornošću ili zanemarivanjem javnosti, aktualna će kriza vjerojatno izazvati snažnije negativne reakcije. Dobra reputacija može u određenim okolnostima pružiti početnu zalihu povjerenja, ali nije trajna zaštita od odgovornosti (Coombs, 2007; Coombs & Holladay, 2002).

Negativna prethodna reputacija može izazvati takozvani učinak čička (velcro effect), pri kojem se nove negativne informacije lako povezuju s postojećim nepovoljnim predodžbama o organizaciji. Zbog pojačavajućih čimbenika organizacija može biti prisiljena primijeniti prilagodljiviju strategiju nego što bi to zahtijevala sama početna klasifikacija krize (Coombs, 2019).

Etička osnova kriznog odgovora

Prije strategija zaštite reputacije organizacija mora pružiti dvije vrste temeljnih informacija: instruktivne informacije i informacije za prilagodbu (Coombs, 2019).

Instruktivne informacije objašnjavaju što pogođene osobe trebaju učiniti kako bi se fizički zaštitile. Mogu sadržavati upozorenja, upute za evakuaciju, povlačenje proizvoda, zdravstvene preporuke, sigurnosne postupke i obavijesti o dostupnoj pomoći. One moraju biti brze, jasne, praktične i dostupne svim relevantnim javnostima (Coombs, 2019).

Informacije za prilagodbu pomažu ljudima psihološki razumjeti krizu i nositi se s njezinim posljedicama. Organizacija treba izraziti zabrinutost ili suosjećanje, objasniti poznate činjenice, izvijestiti o mjerama koje poduzima i smanjiti neizvjesnost. Ako informacije još nisu potvrđene, potrebno je otvoreno navesti što je poznato, što se provjerava i kada se može očekivati nova obavijest (Coombs, 2019).

Zajedno, instruktivne informacije i informacije za prilagodbu čine etičku osnovu odgovora. One su obvezne u svakoj ozbiljnoj krizi, neovisno o tome je li organizacija odgovorna za njezin nastanak. Zaštita reputacije ne smije imati prednost pred sigurnošću, dostojanstvom i pravom javnosti na pravodobnu informaciju (Coombs, 2019; Coombs & Holladay, 2010).

Strategije kriznog odgovora

Nakon pružanja temeljnih informacija organizacija može primijeniti strategije upravljanja reputacijom. SCCT ih raspoređuje na kontinuumu od obrambenih prema prilagodljivim strategijama (Coombs, 2007, 2019).

Strategije poricanja nastoje ukloniti vezu između organizacije i krize. Obuhvaćaju jednostavno poricanje događaja ili odgovornosti, napad na optužitelja i prebacivanje krivnje na drugog aktera. Primjerene su ponajprije kada postoje vjerodostojni dokazi da je optužba lažna, da je glasina neutemeljena ili da je krizu uzrokovao jasno utvrđen vanjski akter. Poricanje je rizično ako postoji i najmanji uvjerljiv dokaz organizacijske odgovornosti jer naknadno otkrivanje činjenica može povećati reputacijsku štetu (Coombs, 2007, 2019).

Strategije umanjivanja nastoje smanjiti pripisanu odgovornost ili percepciju ozbiljnosti događaja. Isprikom u značenju opravdanja organizacija tvrdi da nije imala potpunu kontrolu nad uzrokom ili da nije namjeravala izazvati štetu. Opravdavanjem nastoji pokazati da posljedice nisu tako ozbiljne kao što se prikazuju. Te strategije zahtijevaju vjerodostojne dokaze i ne smiju se koristiti za umanjivanje stvarne patnje pogođenih osoba (Coombs, 2007, 2019). Strategije ponovne izgradnje podrazumijevaju prihvaćanje odgovornosti i pružanje materijalne ili simboličke pomoći pogođenima. Naknada uključuje financijsku ili drugu kompenzaciju, dok isprika uključuje priznanje odgovornosti, izražavanje žaljenja i traženje oprosta. Te su strategije posebno primjerene sprječivim krizama i situacijama s velikom reputacijskom prijetnjom (Coombs, 2007, 2019).

Strategije osnaživanja dopunske su strategije kojima se javnosti podsjećaju na prethodna dobra djela organizacije, izražava zahvalnost dionicima ili se naglašava da je i sama organizacija žrtva događaja. One se ne bi trebale upotrebljavati samostalno niti kao zamjena za prihvaćanje odgovornosti. Pozivanje na prijašnje zasluge može izazvati negativnu reakciju ako organizacija prije toga nije pomogla žrtvama i riješila neposredne posljedice krize (Coombs, 2007, 2019).

Usklađivanje krize i odgovora

Središnja praktična vrijednost SCCT-a nalazi se u pravilu usklađivanja strategije odgovora s razinom krizne odgovornosti. Što je odgovornost organizacije veća i reputacijska prijetnja snažnija, odgovor treba biti prilagodljiviji i usmjereniji prema potrebama pogođenih javnosti (Coombs, 2007; Coombs & Holladay, 2002).

U krizama iz skupine žrtve organizacija u pravilu pruža instruktivne informacije, informacije za prilagodbu i, prema potrebi, dopunsko osnaživanje. U slučajnim krizama potrebno je ponuditi objašnjenje, pokazati zabrinutost, poduzeti korektivne mjere te razmotriti naknadu kada postoje ozbiljne posljedice. U sprječivim krizama preporučuju se prihvaćanje odgovornosti, isprika, naknada štete i konkretne organizacijske promjene (Coombs, 2007, 2019).

Nijedna verbalna strategija ne može nadomjestiti nedostatak stvarnog djelovanja. Vjerodostojnost isprike ovisi o tome hoće li organizacija ukloniti uzrok krize, pomoći pogođenima, sankcionirati odgovorne i spriječiti ponavljanje problema. Krizno komuniciranje mora biti usklađeno s kriznim upravljanjem (Coombs, 2019).

Digitalno krizno okruženje

Društvene mreže i digitalne platforme ubrzale su nastanak, vidljivost i širenje kriznih interpretacija. Organizacija više nije jedini izvor informacija, a korisnici, zaposlenici, aktivisti, influenceri i tradicionalni mediji mogu istodobno stvarati različite okvire krize. Fotografije, videozapisi i svjedočanstva mogu osporiti službene tvrdnje organizacije u stvarnom vremenu (Coombs, 2019; Coombs & Tachkova, 2023).

Digitalno okruženje povećava potrebu za brzim odgovorom, ali brzina ne smije ugroziti točnost. Organizacija treba pratiti razvoj atribucija, emocija i dezinformacija, prilagođavati sadržaj različitim javnostima te održavati dosljednost na svim komunikacijskim kanalima. Odgovor mora biti dijaloški, empatičan i potkrijepljen provjerljivim postupcima (Coombs, 2019).

Doprinosi i ograničenja teorije

SCCT je jedna od najutjecajnijih teorija kriznoga komuniciranja jer povezuje vrstu krize, atribuciju odgovornosti, emocije, reputaciju i ponašajne namjere javnosti. Njezine su preporuke razvijane i provjeravane eksperimentalnim istraživanjima, što teoriji daje snažnu praktičnu vrijednost (Coombs, 2007; Coombs & Tachkova, 2023).

Ipak, stvarne krize često su složenije od unaprijed određenih kategorija. Jedna kriza može sadržavati obilježja više skupina, mijenjati se tijekom vremena i različitim javnostima izgledati potpuno drukčije. Kulturne razlike, politički odnosi, zakonski zahtjevi, društvene nejednakosti i mrežna dinamika također mogu utjecati na reakcije javnosti (Coombs & Tachkova, 2023).

Teoriji se prigovara i snažna usmjerenost na reputaciju organizacije. Suvremene primjene zato trebaju dodatno naglašavati dobrobit žrtava, etičku odgovornost, organizacijsko učenje i obnovu odnosa. SCCT je najkorisniji kada se ne shvaća kao mehanički recept, nego kao analitički okvir koji pomaže organizaciji procijeniti situaciju, razumjeti javnosti i izabrati odgovoran krizni odgovor (Coombs & Tachkova, 2023).

Povezane natuknice

Atribucijska teorija; Dionici; Imidž; Isprika; Krizno komuniciranje; Krizno upravljanje; Organizacijska kriza; Reputacijski rizik; Teorija obnove imidža; Upravljanje reputacijom.